Marketing industrial, una urgencia inaplazable: como implantarlo

El marketing industrial, también llamado “empresa- empresa” (en lo sucesivo B2B o business to business), lleva mucho retraso en comparación con la sofisticación y desarrollo de técnicas comerciales en otros sectores; sin embargo, éste es el momento de adoptar la mirada del marketing y la orientación al cliente como urgencia inaplazable o desaparecer.

Para implantar el marketing industrial en una compañía, a nuestro juicio, serán necesarios tres pasos:

Paso primero: implantar la orientación al cliente
Se hace necesario pasar de la Orientación Producto a la Orientación Cliente, pero hacerlo de verdad, pues muchas veces se percibe que, en algunas empresas todo queda en “poesía y frases hechas”.

Orientar la empresa al cliente será, en esencia:

1.- Desarrollar una cultura de empresa en la que el cliente “es, de verdad, lo primero”.

a. Las estrategias se orientan a incrementar los niveles de satisfacción de los clientes (la razón de ser de nuestro trabajo es crear valor para sus clientes). Y hay una razón financiera para ello: la satisfacción del cliente es rentable.

b. Las relaciones con los clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de los instrumentos clave de la función directiva es la gestión de relaciones.

c. La empresa tiende a tener una organización estructurada en función de sus clientes, no de modelos organizativos centrados en las operaciones.

d. La filosofía de gestión de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: "¿qué es lo que necesitan y/o desean los clientes que nosotros podemos ofrecer con rentabilidad para todos en la empresa?“

e. La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal, los procesos y procedimientos y el estilo de gestión están claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.

f. Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigen todos los procesos de planificación de la organización.

Y para ello, la empresa necesita:

– Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

– Mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer esas necesidades, deseos y expectativas, creando el máximo valor para el cliente.

– Trabajar siempre 'cerca' del cliente, con una total coordinación interfuncional centrada en la Satisfacción del Cliente como valor supremo que, enfocado para lograr máxima rentabilidad a largo plazo, subordina otros elementos en el análisis de mercado.

– Incorporar en toda la estructura de la empresa la 'voz del cliente'. Cualquier pequeña incidencia con el cliente es un asunto de la Alta Dirección, siendo estratégico el manejo de quejas.

Orientación al cliente, antesala del marketing, en la práctica



Paso segundo: marketing estratégico.
En los mercados industriales se hace necesario, por no decir urgente, definir metas y objetivos, pautando lo que se va a hacer para conseguirlos:

a. comprender al máximo las reglas del mercado en el que opera cada cuál, tratando de conocer, si existieren, posibles mecanismos causa-efecto.

b. conocer cuál es la estructura del mercado, aplicando (cotidianamente) para ello Instrumentos de Análisis estratégico (Análisis de Porter, de Ansoff, Boston Consulting, etc., siguiendo las pautas que ya se indicaron en el artículo sobre el plan de marketing.

c. Desarrollando, en base a la información e investigación mercadológicas, planes estratégicos (a medio y largo plazo) construidos, no desde el voluntarismo (“el papel lo aguanta todo, se suele decir”, y muchas veces nos quedamos en bellas declaraciones de intenciones centradas en la Visión, la Misión y… ¡nada más!), sino desde la racionalidad y objetividad del análisis cotidiano de mercado.

La puesta en práctica de la estrategia implica:

• Asignación de suficientes recursos: financieros, personal, tiempo, tecnología comerciales.

• Establecimiento de una estructura funcional-comercial, marcada por la coordinación interfuncional.

• Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.

• También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados (cuadro de mando de gestión comercial), comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar las desviaciones y realizar los ajustes necesarios al proceso.

La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continuas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.

Paso tercero: marketing operativo
En el momento actual, las tendencias en B2B son las de aprender de lo que funciona y no funciona en los mercados de consumo y servicios.

Así:

a. Hay una clara tendencia a la conversión de muchas empresas industriales en empresas de servicios (una cementera decide vender servicios en torno al cemento; una empresa de gases industriales, crea una filial para dar asesoría en torno al mundo del gas, y similares...)

b. Hay una focalización grande en las Políticas de Postventa, haciendo de la Calidad de Servicio un verdadero arma de Posicionamiento.

c. Hay una acentuación de “lo relacional”, de tal suerte que el marketing mix, se configura como una suerte de caja de herramientas para lograr un vínculo con el cliente a largo plazo.

Marketing Mix en B2B. Tendencias.

Evidentemente, la implantación del marketing no puede ser “silvestre”. Es necesario aprender las técnicas y aprehender los valores culturales, casi diríamos, ideológicos, que subyacen en la práctica comercial del marketing en B2B.

AXUDAS E SUBVENCIÓNS.- Axudas para a posta en marcha e mellora de establecementos turísticos

Orde do 16 de maio de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras para a concesión, en réxime de concorrencia competitiva, das subvencións a empresas privadas para a creación e mellora de establecementos turísticos, e se procede á súa convocatoria para o ano 2007. Consellería de Innovación e Industria.(D.O.G nº 98 do 23 de maio de 2007)

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Detectar tendencias globales como estrategia empresarial

La clave, es, obviamente, subirse a ellas antes de que lo hagan los demás. Es bueno percibir temprano cambios macroeconómicos o de negocios. Pero ¿cómo evaluar sus efectos en la rentabilidad de una compañía? En un reciente sondeo hecho por McKinsey, directivos y ejecutivos del mundo analizaron el entorno global. Inquiridos sobre tres tendencias fundamentales vis-à-vis el lapso 2007-11, marcaron dos aspectos macroeconómicos (más consumidores en economías en desarrollo, desplazamiento de actividades dentro de una región o entre varias) y uno micro (más facilidad para obtener información y conocimientos). Las tendencias eran diez y, en general, los consultados las veían más relevantes a sectores o al contexto mundial que a sus empresas.

Los ejecutivos de la muestra coinciden en que la concurrencia se hace más intensa. Por ende, 85% define sus entornos de negocios como más (45%) o mucho más competitivos (40%) de lo que eran hace cinco años. Las opiniones sobre desafíos varían por sector. Más de un tercio de quienes operan en industrias pesadas apuntan a rivales con menores costos. Apenas 10% piensa lo mismo en servicios financieros, quizá por un contexto muy regulado o cartelizado. En cambio, casi 20% de ejecutivos de telcos les temen a concurrentes innovadores.
El planeamiento estratégico es clave para identificar áreas de crecimiento potencial y evaluar carteras empresarias, a fin de definir una mezcla óptima. Al respecto, directivos participantes en la encuesta subrayan su efectividad del planeamiento estratégico en sus firmas. Eso sugiere una muestra sesgada en favor de ese componente, pues –en general- los mandos medios les dan mayor relevancia al presupuesto y las finanzas.

Esta aparente desconexión sugiere que los procesos administrativos, lejos de los planes centrales del negocio, podrían serles menos útiles a empresas interesadas en crecer y desarrollar carteras. Coordinar ambos factores parece imperativo.
En cuanto a la innovación, ningún ejecutivo consultado la desdeña como elemento clave. De hecho, la ven como motivo por el cual se acelera tanto el ritmo de cambio en el entorno global de negocios. Lamentablemente, ese contexto de continua transformación, impulsada por un constante flujo de ideas, puede amilanar al más pintado. Directivos y ejecutivos saben que velocidad, buena ejecución y e innovaciones acumulativas son esenciales para defender el negocio central ante la competencia de los rivales. Por otra parte, las grandes empresas ene innovar para generar nuevas áreas de negocios, a fin de que sus carteras se mantengan en línea con las preferencias de los clientes o la creciente demanda de mercados en desarrollo.

En el negocio de telefonía celular, por ejemplo, los principales fabricantes bailan un minué interminable: cada cual debe preparar respuestas de corto plazo (“micro”) a las movidas de los demás. Pero sin descuidar las ventajas de largo aliento “macro”), a través de innovaciones en diseño, opciones y otras características de los dispositivos manuales.

La compleja naturaleza de las tendencias globales a largo plazo y el modo en que interactúan les hacen difícil a los managers analizar sus efectos en la rentabilidad estructural de una compañía en lapsos prolongados. Estos problemas subrayan la importancia de lograr y preservar una relación estrecha entre la firma y su entorno de negocios.

Eso lo destaca una de las tendencias definidas en el trabajo de McKinsey: las crecientes constricciones en la oferta y el uso de recursos naturales no renovables. En otras palabras, los hidrocarburos y sus precios volátiles. No sorprende, pues, que 88% de ejecutivos provenientes del sector combustibles y energía y 69% de la industria sostengan que esas características serán decisivas para definir viabilidad o rentabilidad en 2007/11. Curiosamente, en el total de la muestra sólo 40% coincide, quizás por el peso del sector financiero. No obstante, 70% ve esa tendencia como “relevante al sector privado global. Todavía menos (30%) creen que sus compañías están bien preparadas para carestía o bruscos aumentos de precios en materias primas. Eso es alarmante.

También las subtendencias plantean oportunidades y peligros peculiares.

¿Puede una compañía, sabiéndolo todo sobre oferta y demanda de minerales, aprovechar su conocimiento para operar en el mercado? ¿el transporte de agua a largas distancias será económicamente viable para el negocio de fletes? ¿las biotecnológicas cambiarán las reglas de juego mediante cultivos que requieran menor irrigación o árboles capaces de crecer mucho más rápido que ahora?
Los directivos deben entender cómo tendencias y subtendencias interactúan entre sí. Las fábricas de automotores, por ejemplo, debieran interpretar el auge de demanda en las economías en desarrollo a la luz de un fenómeno ya señalado: el agotamiento de combustibles fósiles y la contaminación.

¿Qué sucederá cuando miles de millones de chinos, indios o brasileños tengan su primer coche? Sin duda, las automotrices afrontan una serie de desafíos. Entre ellos, diseñar motores eficientes en el uso de combustibles no convencionales, accesibles al público, fáciles de conducir y menos contaminantes. La nueva crisis de DaimlerChrysler, el presunto interés de General Motors por la segunda y algunas señales contradictorias subrayan la cuestión sectorial.

Fuente: Mercado

Bases reguladoras e convocatoria das subvencións a empresas turísticas para o fomento do turismo no medio rural.

Orde do 19 de abril de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras para a concesión, en réxime de concorrencia competitiva, das subvencións a empresas turísticas para o fomento do turismo no medio rural, e se procede á súa convocatoria para o ano 2007 (IN983E).ENLACE DOGA

A consellería de Innovación crea o Instituto de Estudos Turísticos

Este Consorcio reforzará os ámbitos Investigador e Innovador no Turismo
SANTIAGO. AGN.- O conselleiro de Innovación e Industria, Fernando X. Blanco Álvarez e mais o director xeral de Turismo, Rubén C. Lois González, explicaron o pasado 18 de abril en Santiago de Compostela o Decreto polo que se crea o consorcio Instituto de Estudos Turísticos e que xa foi aprobado polo Consello da Xunta. O consorcio ten por obxecto contribuír ao desenvolvemento do sector turístico do noso país, en especial no eido da elaboración de estatísticas e no ámbito investigador. Así mesmo, as funcións do instituto basearanse en estudar a capacidade competitiva das empresas turísticas e do sector turístico galego; en desenvolver tarefas de investigación, innovación e desenvolvemento tecnolóxico no eido do turismo; e en prestar asistencia ás empresas e entidades vinculadas ao turismo coa fin de mellorar a calidade do sector.
O Instituto de Estudos Turísticos participará no fomento e desenvolvemento de investigación cooperativa entre as empresas e a análise estatística do desenvolvemento do sector turístico e as súas necesidades. Será outro dos obxectivos desta entidade que se ven de constituír a transferencia de resultados de investigación entre os centros públicos e de investigación e as empresas vinculadas ao sector turístico. Entre os cometidos do novo organismo estará o de formar a formadores e formadoras vinculados aos estudos turísticos, tanto dende o punto de vista teórico como práctico. Calquera outra actividade orientada a mellorar a posición do sector turístico de Galiza no marco español e internacional constituirá tamén un obxecto do novo consorcio.
O Instituto é unha entidade de dereito público e de carácter interadministrativo que disporá dun patrimonio e dunha entidade xurídica propia e que estará integrado pola Dirección Xeral de Turismo e pola Dirección Xeral de Investigación, Desenvolvemento e Innovación; pola Sociedade de Imaxe e Promoción Turística de Galicia (Turgalicia, S.A.); pola Sociedade Anónima de Xestión do Plan Xacobeo; pola Confederación de Empresarios de Hostalería de Galicia; e polas Universidades de Santiago de Compostela; A Coruña e Vigo. Tamén poderán formar parte do mesmo outras entidades do sector turístico públicas ou privadas sen ánimo de lucro que estean interesadas nos seus obxectivos e fins.
A presidencia deste instituto corresponderalle ao titular da Consellería da Xunta de Galicia competente en materia de turismo, isto é, neste momento, ao conselleiro de Innovación e Industria. Do mesmo xeito, haberá un Consello de Dirección integrado por unha presidenta ou presidente, unha vicepresidenta ou vicepresidente e mais nove vogais, un por cada un dos organismos que o integran, así como o director do instituto e mais unha secretaria (con voz pero sen voto). O Instituto de Estudos Turísticos de Galicia contará, así mesmo, cun consello científico cuxos membros serán nomeados polo Consello de Dirección entre persoas de recoñecido prestixio. Polo que se refire ao capítulo de persoal está previsto que o Instituto conte, aparte de co Director do mesmo, cun cadro mínimo de catro titulados superiores para responsabilizarse das distintas áreas de traballo que serían: investigación, estatística, formación, cooperación e administración.
Dotación económica
A dotación económica do consorcio por parte da Consellería de Innovación e Industria ascende a 642.580 euros. Deste orzamento estímase que douscentos mil euros están destinados para o seu funcionamento durante o exercicio 2007 e, dentro da aplicación orzamentaria correspondente, contémplanse para a súa estrutura (en concepto de gastos en investimentos de carácter inmaterial) catrocentos corenta e dous mil cincocentos oitenta euros para o exercicio 2007.
Esta dotación estará constituída ademais de polo orzamento que aporta a Consellería de Innovación e Industria, polas achegas que aporten tamén o resto das entidades do consorcio, por outras achegas de entidades públicas ou privadas, polas achegas obtidas pola prestación de servizos propios do consorcio e mais polos fondos obtidos para o desenvolvemento de proxectos con cargo á convocatorias de programas autonómicos, de administración do Estado, europeos e internacionais de I+D+i.
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Las siete maneras para beneficiarse de la era Web 2.0

A finales de la década de los noventa, el surgimiento de la red mundial de Internet y el auge de las punto com marcaron el inicio de la era conocida como Web 1.0, produciendo un fuerte impacto en todo tipo de organizaciones. Sin embargo, de acuerdo con Gartner, el surgimiento de la era Web 2.0 puede poner en riesgo a aquellas empresas que no transformen variables clave y adopten los beneficios que conlleva.

En un estudio conducido por Charles Abrams, director de investigación de Gartner, se afirma que las empresas limitan su incursión a la era Web 2.0 por tres razones específicas:

1.La caída de las punto com al final de los noventa y la escasa rentabilidad a corto plazo de las inversiones que se realizaron para crear modelos de distribución basados en la web, dejaron una cicatriz importante en las empresas, cuya recuperación no se dio sino hasta el periodo 2004-2005, mismo que Gartner identifica como el inicio de la era Web 2.0.

2.El poder de las nuevas comunidades online ya establecidas y los almacenes de contenido no han sido del todo comprendidos por las empresas de hoy. Gartner estima que, con excepción de las industrias enfocadas en la información, los efectos de transformación de las aplicaciones del Web 2.0 como éstas, seguirán subestimados hasta fines del 2008.

3.Muchas organizaciones perciben a las tecnologías asociadas a la Web 2.0, como Ajax o RSS (Really Simple Syndication), con suspicacia, ya que en un principio estuvieron enfocadas al consumidor y no parecían ser relevantes en un ámbito empresarial. A este respecto, Charles Abrams afirma: “Las empresas deben entender que la era Web 2.0 no es una serie de tecnologías que se compran, sino principios de diseño y nuevos procesos que se implementan de forma externa e interna en la organización, y no únicamente de negocio a consumidor, sin también en de negocio a negocio (Business to Busineess)”.

Bajo este contexto, identifica siete formas en que las empresas pueden beneficiarse de la era Web 2.0:

Las aplicaciones centrales de una empresa deben ser más efectivas con la incorporación de las tecnologías Web 2.0. Los administradores deberán explorar la manera en los que las aplicaciones como CRM y HR saquen ventaja de las nuevas interfases, permitiendo que los clientes y administradores logren manejar grandes cantidades de información e integren todas sus habilidades.

La próxima generación de páginas Web puede ser muy eficiente para las estrategias de ventas de la compañía y su desempeño en general. Los sitios comerciales online podrán consolidar la construcción de comunidades en línea de comercio B2B a través de un uso más sofisticado de herramientas de mercadotecnia y de obtención de datos.

Los aprendizajes de la comunidad Web 2.0 y las historias de éxito en la red pueden servir como referencia a las empresas para un trabajo más eficiente y una mayor satisfacción de sus empleados. Empresas como YouTube y MySpace.com se ganaron rápidamente un lugar en el mercado y un amplio reconocimiento en la industria al lograr que una gran cantidad de usuarios compartieran información sobre ellos mismos con otros individuos de intereses similares.

Las tecnologías semánticas pueden incrementar en gran medida la navegación de información interna y externa, mejorando el consumo y el uso de productos basados en información. Sitios como del.i.cous.com permiten que individuos internos y externos a una organización puedan compartir su información. Del Igual modo, las empresas cuyos individuos tengan problemas en encontrar información o en aprender los procesos internos, deben considerar la implementación de las tecnologías semánticas al menos durante un período de prueba.

Las comunidades Web 2.0 pueden utilizarse para la retroalimentación de los nuevos productos, reduciendo así su tiempo de desarrollo y enfocando otros recursos valiosos al marketing. Las comunidades Web 2.0 comparten información – buena y mala – sobre diversos productos y servicios. Por lo tanto, las empresas que venden productos a los consumidores menores de 30 años, deberán considerar la era Web 2.0 como una herramienta fundamental de investigación de mercado, pues estos sitios se han convertido en un canal de comunicación primario, sobre todo en el segmento de los jóvenes entre 20 y 30 años.

Los siete errores más habituales con respecto al posicionamiento

Posicionarse es encontrar el “hueco” vacio en el cual situarnos. Para ello hay que estudiar tanto la posición propia como la de la competencia.A pesar de lo fácil que resulta entender esto, muchas empresas tratan de mejorar su posición con promociones diseñadas sólo para cambiar la mente de sus clientes potenciales. ¡Quimérico!. Es el resultado de la falta de análisis de la realidad serios, y sobre todo objetivos. Lo que suele ocurrir es que:
Errores más habituales:
· Trabajar sin una Estrategia
· No investigar qué se es y qué se puede llegar a ser para los clientes
· Realizar investigaciones subjetivas de “confirmación”
· Imitar a la competencia
· Considerar que la creatividad o la diversión son los objetivos de la comunicación
· Preocupación excesiva por la producción y los medios técnicos
· Deseo de ser “todo para todos”
En muchos casos los esquemas de comunicación elegidos resultan vacíos, impersonales y totalmente pasajeros. No existe la estrategia. (No lo olvide: Primero La Estrategia, Después La Comunicación)
No se lleva a cabo ninguna investigación previa para tratar de averiguar qué se es y qué se puede llegar a ser para los clientes. Y si se investiga algo suele ser para "confirmar" que los clientes piensan como los responsables de la empresa creen que deben pensar. (Las investigaciones deben ser fuentes objetivas de "información", no subjetivas de "confirmación").
La gente de comunicación está demasiado pendiente de lo que hace la competencia, sólo para tratar de imitarlo. (Pero lo que habría que hacer es contrarrestarlo).
Se nos olvida que el objetivo de la comunicación no es ser creativa o divertida. (La comunicación debe ser efectiva y rentable).
La preocupación por la producción y los medios técnicos, relega muchas veces la importancia del mensaje. (Viva la comunicación, muera la telecomunicación...).
Se pretende ser “todo para todos”. (Y se termina por no ser nada para nadie).
La consecuencia última de estos errores es la dispersión y el derroche inútil de los recursos disponibles.
El concepto
Cuando el trabajo se hace bien, el resultado es una idea, un concepto cuya apropiación implica la ocupación de un espacio definido y preferencial en la mente de los clientes. Una idea / un concepto que nos diferencia, al que ningún otro se podrá vincular y que, si es posible al mismo tiempo, reposicione a la competencia colocándola en desventaja respecto a nosotros. Hay casos que demuestran qué se puede hacer. Si pensamos en un ordenador, una fotocopiadora, una cuchilla de afeitar, un refresco de cola, un envío urgente, un ciclomotor, los sinónimos que nos surgen a la mayoría son IBM, Xerox, Gillete, Coca-Cola, SEUR, Vespino. Conseguir que la marca sustituya al sustantivo es lo máximo.
Pero esta relación marca-nombre / producto no siempre es posible. Entonces hay que intentar que la idea / concepto a poseer sea uno de los atributos que el cliente valora en el “producto” que se le ofrece. Cuanto mayor importancia relativa tenga ese atributo mejor. Ejemplos de esto pueden ser: seguridad para Volvo, piel sana para Sanex, "GTI" para el Golf.
Otras veces tampoco es posible vincularse a un atributo. Entonces hay que buscar otra solución. Vincularse a un servicio (en entrega a domicilio Tele Pizza fue el primero que en España llevó pizza a casa) o a un segmento de mercado (gente joven para Pepsi-Cola), o una novedad (reloj como complemento de moda Swatch), etc...
En este empeño, el otro aspecto fundamental a considerar es la competencia y sus circunstancias. No es posible apropiarse de una palabra que ya posea otro. Intentarlo no es sólo inútil, es contraproducente.
Todos los fabricantes de automóviles han reclamado para sí la seguridad, pero esta palabra pertenece a Volvo. Lo único que han logrado es reforzar la imagen de Volvo vinculada a la seguridad. Es decir, para “posicionarse” hay que estudiar tan bien la posición propia como la de la competencia, y encontrar el “hueco” vacío en el que podamos situarnos.
El Posicionamiento no es de aplicación sólo a productos de gran consumo. En las relaciones interempresariales (business to business) es también básico.
Cuando se piensa en países también funciona, y en este entorno cada vez más global resulta fundamental la percepción que se tenga del país de origen, del producto o servicio que se pretenda vender será una ayuda o una rémora.
El “Made in ...” es una marca corporativa que puede beneficiar o perjudicar. Y muchos países han logrado crear "posiciones" en las mentes de los ciudadanos del mundo, de las que sus empresas deben aprovecharse o suplirlos.
Así EE.UU. es ordenadores y aviones, Japón electrónica, Alemania ingeniería, Italia diseño, Francia vinos y perfumes. Por cierto: ¿Qué representa España en la mente de sus clientes potenciales? Sería bueno saberlo.

Subvencións para a implantación dun distintivo de calidade do comercio galego, fomento da creación e expansión de cadeas sucursalistas.

Orde do 23 de marzo de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras para a concesión, en réxime de concorrencia competitiva, das subvencións para a implantación dun distintivo de calidade do comercio galego, fomento da creación e expansión de cadeas sucursalistas, medidas ambientais e mellora da imaxe dos establecementos comerciais, en desenvolvemento do Plan de renovación e mellora do comercio galego, e se procede á súa convocatoria (IN217A). Consellería de Innovación e Industria. .



Enlace DOG luns, 9 de abril de 2007.

Axudas para empresas cualificadas como ILE: para contratación de persoal técnico, creación de emprego estable, apio á función gerencial

.... subvención financiera e inicio e posta en marcha da actividade.

Orde do 27 de febreiro de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras do réxime de axudas e subvencións ás empresas cualificadas como iniciativas locais de emprego (ILE) ou como iniciativas de emprego rural (IER) cofinanciadas polo Fondo Social Europeo e se procede á súa convocatoria para o ano 2007.

ENLACE 1 DOGA
ENLACE 2 DOGA
ENLACE 3 DOGA

Bases reguladoras do programa para a promoción do emprego autónomo

AXUDAS A AUTÓNOMOS E SOCIEDADES LIMITADAS.

ENLACE 1 O DOGA
ENLACE 2 IMPRESO SOLICITUDE

ENLACE 3 IMPRESO SOLICITUDE TRANSFERENCIA BANCARIA

AXUDAS E SUBVENCIÓNS.- programas de fomento do emprego en empresas de economía social e de promoción do cooperativismo

Orde do 7 de marzo de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras dos programas de fomento do emprego en empresas de economía social e de promoción do cooperativismo e se procede á súa convocatoria para o ano 2007. Consellería de Traballo. DOG luns 19 de marzo de 2007.

unha forma de crear a tua empresa é a cooperativa.

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Quiero montar una tienda virtual... ¿Qué he de tener en cuenta?

Cada vez son más los emprendedores que desean iniciar su propio negocio, utilizando al efecto los medios que las nuevas tecnologías e Internet ponen a su disposición, pero... ¿qué aspectos ha de tener en cuenta si se quiere montar una tienda virtual?

Por: María González Moreno

1. Página web o Plataforma de Comercio Electrónico

Obviamente, si nuestro objetivo es lanzar al mercado una nueva tienda virtual, tendremos que empezar por planificar y programar la página web o plataforma de comercio electrónico que nos servirá de soporte para presentar nuestros productos o servicios.

La página web o plataforma de comercio electrónico habrá de cumplir una serie de requisitos fundamentales si queremos “enganchar” a los usuarios a comprar en nuestra página y no en la de la competencia:

-Diseño: Aunque el contenido de una página web es el que genera a los usuarios de Internet la necesidad de visitarla, el diseño gráfico es el que hace que los usuarios se sientan atraídos por la misma constituyendo, en consecuencia, un elemento en el que hay que invertir un gran esfuerzo estético y funcional.

Para conseguir un diseño atractivo en nuestra página web, podemos contratar a algún proveedor especializado en desarrollo de páginas web, o bien intentarlo por nuestra propia cuenta a través de programas específicos de desarrollo como Microsoft Front Page.

-Usabilidad: La facilidad de navegación en nuestra página web o plataforma de comercio electrónico es un elemento fundamental para que los usuarios de nuestra web no se pierdan entre contenidos y productos y, en consecuencia, no vuelvan a nuestra web.

La usabilidad de la página web ha de ser sencilla, intuitiva. El usuario ha de saber en todo momento donde se encuentra, tener el control sobre la navegación que realiza, etc.

2.- Medios de Pago y seguridad

Uno de los aspectos que mayor preocupación genera en los usuarios y empresarios de Internet es la seguridad y el pago de las operaciones realizadas.

Así en los estudios realizados por distintas organizaciones el pasado año, indicaban que el principal aspecto a mejorar en relación con el comercio electrónico era: mayor seguridad en los pagos (36,9%). No obstante, en los estudios realizados en 2006, este porcentaje ha bajado (35.2 %), y se han incrementado otros aspectos a mejorar, como: la protección de los datos personales (18.8%) (Informe sobre el Comercio Electrónico B2C 2006. AECEM – FECEMD – RED.ES.)

Medios de Pago: Los medios de pago más utilizados por los usuarios son (Datos Informe sobre el Comercio Electrónico B2C 2006. AECEM – FECEMD – RED.ES):

* Tarjeta de crédito/débito: 48.3%.

* Contra reembolso: 34.7% (en el año 2005 un 18.5%)

* Transferencia Bancaria: 13.4% (en el año 2005 un 9.4%)

* Domiciliación Bancaria: 1.3%

* Tarjeta Pay-Pal: 0.7%

¿Qué medio de pago elegir para nuestra tienda virtual? La decisión más acertada, pasa por ofrecer al usuario distintos medios de pago, de forma que sea el usuario el que elija que medio de pago quiere utilizar. Así, un 65.3% de los consumidores valora muy positivamente disponer de distintos medios de pago.

En el caso de implantar el pago por tarjeta de crédito/débito, habrá que contratar con alguna entidad bancaria o caja de ahorros una pasarela de pago. Las pasarelas de pago son plataformas que realizan la función de procesamiento de tarjetas de crédito desde la tienda virtual a las redes privadas de los sistemas bancarios (a través de protocolos de encriptación – SSL, SET – que impiden la captación de esos datos por terceros ajenos), de forma que permiten validar la operación de forma segura, automática, en tiempo real y en línea.

Las pasarelas de pago han ido evolucionando, ya que la mayoría (45.5%) de sistemas de pago a través de tarjetas de crédito / debito disponen a día de hoy de procedimientos que exigen la introducción de un “pin” o “clave” que permite realizar la transacción de forma segura y autentificar la identificación del titular de la tarjeta.

3.- Aspectos Legales y condiciones de compra. LSSI y LOPD.

Los usuarios consideran esencial a la hora de realizar compras a través de Internet:

•Disponer de información sobre sus derechos como consumidores (un 73.1%).

•Conocer los mecanismos de seguridad para las transacciones on-line (71.1%)

•Identificación de la empresa vendedora (70.2%)

•Claridad en la información contractual (66.5%)

•Claridad en la información sobre el producto que van a adquirir (62.7%).

Vistos estos datos, queda claro que es imprescindible, no sólo porque la Ley lo exija, el establecimiento de unas Condiciones de Compra en la tienda virtual y que informen de manera clara y sencilla a los consumidores sobre el proceso que se va a llevar a cabo y sus derechos.

Los aspectos a destacar de las Condiciones de Compra son:

a)Identificación de la Empresa Vendedora: A tenor de lo establecido en el art. 10 de la LSSI, todas las empresas que tengan presencia en Internet deberán estar claramente identificadas, facilitando a sus usuarios los siguientes datos: Denominación Social, CIF, Domicilio, Datos de inscripción en el Registro Mercantil o Registro Público en que se halle inscrito, así como datos de contacto (teléfono, e-mail, fax, etc...)

b)Proceso de Compra: Es necesario indicar al consumidor cuál es el procedimiento para realizar la compra de un producto en nuestra tienda on-line, describiendo las distintas fases del proceso: elección de productos, toma de datos del comprador y del domicilio de entrega, elección del medio de pago, etc...; señalando las medidas de seguridad que se encuentran implantadas en dicho proceso (sistemas de transmisión segura de datos-protocolos de seguridad, pasarelas de pago, certificados de seguridad, etc..), ofreciendo unas FAQS (preguntas frecuentes) para resolver las posibles dudas con las que se puede encontrar el usuario en el transcurso de la compra.

Para definir el proceso de compra de forma más visual y práctica, algunas empresas incluyen ejemplos o simuladores virtuales sobre las distintas fases del proceso de compra. No hay que olvidar que cuanto más sencillo sea el proceso de compra, más animaremos a los usuarios a hacer sus compras en nuestro site.

c)Precio y Medios de Pago: En estos aspectos lo más recomendable es ser claro y “transparente” con el consumidor; por ello, es preferible indicar al consumidor los precios con los impuestos incluidos (IVA) y detallar los gastos de envío de los productos según las diferentes zonas de destino, facilitando herramientas que permitan conocer al consumidor el precio final de la compra (con todos los conceptos incluidos) antes de proceder a formalizar los cargos.

Plazos y Forma de Entrega: Es obligatorio informar al consumidor debidamente sobre los plazos y forma de entrega de los productos adquiridos.

d)Confirmación de la Recepción del Pedido: Una vez sea recibido el pedido, la empresa deberá enviar un correo electrónico de confirmación de recepción del pedido al consumidor en el plazo de 24 horas desde la recepción del mismo. En los casos en que las empresas no trabajen los fines de semana y sea inviable cumplir este plazo, deberá enviarse el correo electrónico de confirmación en la jornada laboral hábil siguiente a la recepción del mismo.

En esta comunicación con el consumidor pueden realizarse también cuantas observaciones sobre el pedido sean convenientes. Así la empresa podrá aprovechar esta comunicación para informar sobre los plazos de entrega o cualquier incidencia que se detecte en el mismo.

e)Devoluciones y/o Reclamaciones: Hay que recordar que no existen diferencias fijadas por la normativa para la devolución de productos adquiridos “off-line” u “on-line”; es decir, el consumidor tiene los mismos derechos y plazos para proceder a realizar la devolución y/o reclamar los posibles vicios o defectos que presente el producto.

Por ello, es fundamental señalar en las condiciones particulares de venta los siguientes aspectos:

1. Causas de devolución de productos: Es recomendable limitar las causas de devolución de productos (daños en el producto, equivocación o no conformidad con el mismo, etc.).

2. En los casos de equivocación y no conformidad con el pedido, así como en productos que sean susceptibles de copia (como libros, videos, cd´s, dvd´s, etc.), habrá que establecer expresamente que para que una devolución sea admitida el producto deberá estar intacto y correctamente precintado y embalado.

3. Procedimiento a seguir en la devolución de productos: establecer un procedimiento para las devoluciones y reclamaciones, establecer un e-mail o teléfono de contacto y determinar quien correrá con los gastos derivados de la devolución (principalmente gastos de transporte).

4. Plazo de devolución: La Ley de Ordenación del Comercio Minorista establece como plazo de devolución 7 días contados desde la entrega del pedido al consumidor.

f)Jurisdicción o Arbitraje: Conviene señalar expresamente a qué sistemas de resolución de conflictos está sometida la tienda on-line; principalmente si la tienda on-line se encuentra acogida al Sistema Arbitral de Consumo o, en su defecto, a los Juzgados y Tribunales a los que quedarán sometidas los posibles litigios o conflictos entre las partes.

En este sentido, hay que señalar que cuando se trata con consumidores finales, la normativa aplicable establece que los Juzgados y Tribunales que serán competentes en el caso de conflictos o litigios entre las partes, serán los del domicilio del consumidor. Por este motivo, es más recomendable utilizar Sistemas de Arbitraje de Consumo para resolver los conflictos con los consumidores finales.

- Protección de Datos de Carácter Personal: A la hora de obtener datos de usuarios / clientes para la tramitación de pedidos en nuestra tienda virtual, es fundamental el cumplimiento de lo establecido en la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos, principalmente en relación con los Avisos o Cláusulas de Privacidad, Medidas de Seguridad, etc.

Para conocer más a fondo lo dispuesto por esta Ley, recomendamos visite la Guía Práctica de Adaptación a la LOPD (Manaca Consulting)

4.- Posicionamiento, publicidad y promoción.

Una vez la tienda virtual esta on-line hemos de conseguir que los usuarios lleguen a ella, pudiendo utilizar para ello distintas estrategias:

- Posicionamiento en buscadores: Para que nuestra tienda virtual sea visitada por un buen número de usuarios, es fundamental que éstos tengan acceso a ella. El principal medio que hace que los usuarios visiten las tiendas virtuales se encuentra en los motores de búsqueda o buscadores, así el 68.1% de los internautas compradores acceden a las tiendas virtuales por medio de buscadores genéricos y sus herramientas.

Para “aparecer” en estos buscadores en una buena posición es fundamental desarrollar acciones de posicionamiento en buscadores, lo que permitirá a la empresa encontrarse en los primeros lugares de búsqueda, cuando los usuarios introduzcan en el buscador las palabras claves deseadas.

Para saber como llevar a cabo un buen posicionamiento en buscadores, recomendamos visitar la Guía Práctica de Posicionamiento en Buscadores (Human Level Comunications)

- Acciones de Publicidad y Promoción: A pesar de tratarse de una tienda virtual, para su promoción y publicidad pueden utilizarse además los medios tradicionales de publicidad como: televisión, radio, prensa en papel, etc.

- Establecimiento de herramientas de Marketing y Promoción, como servicios de alertas por correo electrónico (informando de promociones, rebajas, descuentos, o productos en stock...) o estableciendo condiciones especiales para la compra on-line (como envío gratuito de los pedidos, regalos por la compra de determinados productos, etc.).

English translate. Articulo en inglés

La necesidad de una Tienda on-line

Hoy en día y gracias a los errores cometidos en el pasado podemos saber que no todo las empresas pueden (ni deben) facilitar todo el proceso de venta a través de Internet. Sí que es cierto que estar en Internet puede facilitar a las PYMES el que se conozca mejor su catálogo de productos, o incluso ayudarle en la captación de nuevos clientes,pero también es cierto que debemos tener en cuenta una serie de consideraciones antes de plantearnos el vender a través de Internet.

Fernando A. Rivero.

1. Tener un “hueco de mercado”

Para tener éxito con nuestra tienda online lo primero que debemos pensar es qué aportamos por el hecho de estar en Internet a nuestros clientes. Una de las formas más sencillas es ver si existe un “hueco en el mercado”:

•Segmentos mal atendidos pero en los que existe una demanda latente de un determinado producto o servicio. Por ejemplo, el mundo de los trabajadores de “todo el día” (de sol a sol), a los que algunas tiendas online les permiten por ejemplo revelar fotos a través de Internet y después se las envían a domicilio, sin necesidad de tener que ir a una tienda.

•Negocios muy especializados, como por ejemplo la venta de libros de un tema muy concreto y del que existen pocas referencias. Es lo que ha dado lugar a que empresas extranjeras como Amazon vendan libros difíciles de encontrar en España.

2. La “competencia”

Una vez que hay un competidor que ha vendido un determinado producto a través de Internet, nos está abriendo las puertas a que nosotros también lo podamos hacer. Evidentemente tiene una situación más ventajosa que nosotros por haberlo hecho él primero, pero no podemos quedarnos quietos sin hacer nada… ¡tenemos que quitarle clientes!

Hay que hacer un seguimiento de los webs de nuestros competidores, así cómo de las empresas que son referencia de nuestro sector, ver qué están haciendo y plantearnos en qué medida nosotros podemos hacer algo similar (o mejor). Quizá no estén vendiendo en Internet (por ahora), así que quizá tengamos oportunidad de adelantarnos nosotros.

3. La naturaleza de nuestros productos

Hay productos que se venden bien por Internet, bien porque:

•Ya nos estamos acostumbrando a comprarlos a través de este medio.

•La información que obtenemos en Internet facilita la toma de decisión de compra.

•No nos da miedo comprarlos online ya que sabemos lo que compramos.

Libros, Dvd’s, billetes de avión, etc. entrarían dentro de esta categoría de productos.

Sin embrago hay otros a los que les pasa lo contrario, es decir, son artículos cuya venta a través de Internet es difícil ya que:

•Son productos que la gente prefiere probar antes que comprar.

•Influyen temas sensoriales como colores, tacto, gusto, olfato.

Sofás, perfumes, coches, etc. son productos más difíciles de vender online, por lo que en estos casos es aconsejable tener una tienda física que complemente el canal online.

4. La naturaleza de nuestro negocio

Por último deberíamos tener en cuenta factores logísticos en la venta de determinados productos, a los que, incluso vendiéndolos a un precio bajo, si después sumamos por ejemplo los gastos de envío, tal vez resulte más interesante a los clientes comprarlos directamente en tienda.

Hay que tener cuidado con el inventario de productos, ya que en algunos casos podemos estar haciendo que haya clientes que compren productos que ya no tenemos en stock, simplemente porque hemos vendido en tienda y no hemos actualizado en Internet.

Cuatro de cada diez españoles planifica su itinerario de viaje a través de Internet

Cerca del 40% de los internautas españoles consulta a través de Internet el itinerario de sus desplazamientos y viajes, según un estudio de Nielsen//NetRatings. Los usuarios de estos servicios se dirigen a portales de información geográfica y turística para poder acceder a mapas, callejeros, rutas e información de ocio, entre la que se encuentra la referente a restaurantes, hoteles y alojamientos rurales.
Según el estudio, más de 5,2 millones de personas (un 53,4%) visitaron estos sitios durante los meses de verano (junio-agosto), para planificar distintos elementos del viaje, como diseñar la ruta, consultar el pronóstico meteorológico o localizar una parada gastronómica.

Los portales más visitados fueron el de Vía Michelín, que encabeza la lista con 2,8 millones de personas, Guía Campsa, que le sigue con 2,3 millones, y Mappy, con un total de 745.000 internautas.

Asimismo, los usuarios visualizaron durante el trimestre analizado un total de 195,6 millones de páginas para descubrir nuevas rutas a través de mapas, fotografías y foros de viajeros, lo que supone un crecimiento del 38%. Cada internauta navegó por una media de 37 páginas durante los meses de verano, lo que supone un descenso de casi el 12% con respecto al mismo periodo del año anterior.

Por otro lado, cada usuario realizó una media de 3,8 visitas a estas páginas en el último periodo analizado, lo que supone un incremento de casi el 19%. Según los datos de Nielsen//NetRatings, en España el promedio de navegación por estos "sites" fue de trece minutos y treinta y trés segundos.

Audiencia portales de mapas (junio-agosto 2005/2006)

Meses	Audiencia única (000)	Páginas Vistas (000)	Visitas por persona	Páginas vistas por persona	Tiempo de conexión por persona
Jun-Ago 2005	3.407	141.735	3,23	42	0:15:51
Jun-Ago 2006	5.228	195.661	3,83	37	0:13:33
Jun-Ago 05/06	53,4%	38%	18,5%	-11,9%	-0:01:48

Fuente: Nielsen//NetRatings. España (panel de hogares).

Posicionamiento en internet: "Si no te encuentran, no existes"

El marketing en buscadores tiene un rol cada vez más protagónista a medida que aumenta el tráfico online. Sin embargo los grandes anunciantes todavía no explotan todas las posibilidades que brinda el medio. Las marcas están desaprovechando internet “Las empresas que más invierten en publicidad no usan buenas estrategias de marketing para sus sitios web” .
Sentencia la consultora inZearch luego de realizar un estudio de mercado de cómo se comportan los principales anunciantes a la hora de ganar presencia en Internet.
El objetivo del relevamiento fue el de analizar los sitios web de las 100 compañías que más invirtieron en publicidad en la Argentina durante el 2005 y verificar los siguientes puntos:
-Nivel de optimización.
-Visibilidad para los motores de búsqueda.
-Popularidad (link popularity) en general.

“Los resultados muestran que la millonaria suma destinada a la publicidad off line no estuvo acompañada de estrategias de marketing apropiadas en Internet para que los sitios Web acompañen la inversión con un buen posicionamiento” dictaminan los analistas de inZearch.
Según inZearch para que una marca logre un buen posicionamiento on line debe cubrir estos aspectos:
Crawlabilidad: es la capacidad de nuestras páginas para ser leídas por los buscadores, el primer paso es que los buscadores lleguen al site, lo recorran y lean.
Page Rank: es la importancia de nuestras páginas en la Internet a los ojos de los buscadores.
Relevancia: es el nivel de relevancia que nuestras páginas tienen para las distintas búsquedas de los internautas.

Optimización.

En última instancia se trate de desarrollar mecanismos que permitan que la presencia en la web no esté desperdiciada.
“Molinos tiene centenares de recetas e YPF atesora datos relevantes sobre automovilismo pero los internautas no lo saben ni están direccionados para buscar estas informaciones en las webs institucionales” argumentó Germán Herebia, director comercial de inZearch en el marco de un almuerzo celebrado durante las Jornadas del Internet Advertising Bureau (IAB).
La definición de esta especialización según wikipedia esclarece el tema.

“El posicionamiento en buscadores o posicionamiento web (también conocido como SEO, Search Engine Optimization, optimización para motores de búsqueda) consiste en aplicar diversas técnicas tendientes a lograr que los buscadores de Internet sitúen nuestra página web en una posición y categoría deseada dentro de su página de resultados para determinados conceptos clave de búsqueda.”

Ganar presencia
El tema es que salvo los medios de comunicación, que vienen ocupando una posición de liderazgo en cuanto a motorización de búsquedas, son muchas las marcas que están desaprovechando su presencia en Internet.
No solo hay que estar sino que la ubicación es fundamental: “el 78% de los sitios analizados no aparece en los primeros 20 resultados de búsqueda”. El informe indica que el 70% de los sitios de las 100 empresas que más invirtieron en publicidad tienen menos de 50 links entrantes con lo cual se limitan las posibilidades de interconexión que genera tráfico.

Fuente: Infobaeprofesional

Análisis DAFO en la PYME: Un ejemplo, vinos denominación de origen.

El análisis DAFO aparece dentro del Plan de Marketing como un capítulo de conclusiones. Tras haber realizado en análisis de posicionamiento, en el cual la empresa define cuál es la “posición” que quiere tener en el mercado, y del análisis del mercado, en el cuál se estudia la oferta y la demanda, en esta etapa es cuando se reflexiona en qué medida afectan a la empresa dichas variables.



El fin último del análisis DAFO es ayudar a establecer los objetivos de la empresa y a desarrollar las estrategias de marketing y programas en el marketing mix que, por un lado capitalicen las oportunidades y fortalezas, y por otro, contrarresten las amenazas y debilidades.

Planteado así es bastante sencillo, la dificultad estriba en saber distinguir las amenazas y las debilidades y sobre todo en dirigir las acciones para conseguir que estas características se conviertan en fortalezas y oportunidades. Y lo más difícil es que las pequeñas y medianas empresas se den cuenta de su utilidad. El DAFO es un pequeño puzzle que hay que ir ensamblando, estudiando, analizando para convertirlo en lo que es: una herramienta fundamental para saber qué lugar ocupa cada empresa en el mercado y cómo fortalecer o mejorar esa presencia y cómo no, para dirigir los pasos hacia el futuro.

Así que los elementos del análisis DAFO serían los siguientes:

Debilidades, que son también las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas que limitan las posibilidades de aprovechar las oportunidades, por lo que hay que intentar evitarlas o paliarlas.

Amenazas, en los que se incluyen todas las fuerzas procedentes del entorno, la competencia o el mercado que pueden presentar dificultades para la empresa, por ejemplo, puede ser el lanzamiento de un nuevo producto al mercado de un competidor.

Fortalezas, aquí habría que situar las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas en determinadas áreas empresariales y en el mercado, que ayudan a aprovechar las oportunidades o a superar las amenazas: tecnología del producto, imagen, costes,...

Oportunidades, son las fuerzas procedentes del entorno, competencia o mercado que suponen ocasiones que la empresa debe aprovechar para mejorar su posición. Un ejemplo puede ser la retirada de un competidor del mercado.

Ejemplo


A continuación presentamos un ejemplo práctico sobre cómo es un análisis DAFO para ARDOA, una empresa dedicada a la elaboración de vinos con la Denominación de Origen (D.O.) de Navarra.



- El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricación industrial

- Ventas escasas en las zonas de más importancia, y casi nulas en otras.

- Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas de gran consumo desatendidas.

- Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a la baja.

- Muy poca implantación en el canal alimentación.



- Existen 3 bodegas que copan el mercado de vinos de Navarra, que son más fuertes.

- Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohol, etc., y cambio de hábitos del consumidor.

- El consumo de vinos populares ha descendido y éstos suponen el 76% de las ventas de ARDOA.

- Los jóvenes todavía consumen poco vino.

- Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas.



- El rosado de ARDOA, es considerado por los profesionales de la distribución como un buen vino.

- Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores de Valencia. La distribución considera satisfactoria su relación con ARDOA, y valora su gestión.

- En general, la presentación de los vinos de ARDOA es considerada correcta y en algunos casos atractiva.



- Los rosados de Navarra son considerados los mejores de España, después de los riojas.

- Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%.

- Auge de la D.O. en “el tapeo” y en los restaurantes.

- Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos.

Conclusiones
¿Todas las empresas deberían realizar un análisis DAFO? La respuesta es tan sencilla como el propio análisis: Sí. Todas las empresas, ya sean grandes, medianas o pequeñas deben servirse de una herramienta como el DAFO. Hay que tener en cuenta que las conclusiones que se extraen de él sirven para ayudar a establecer los objetivos y a desarrollar las estrategias y programas del plan de marketing que, por un lado, capitalicen las oportunidades y fortalezas, y por otro, contrarresten las amenazas y debilidades.

El DAFO es la clave para conocer el presente y hay que tener en cuenta que no se puede afrontar el futuro con garantías si no se tiene en cuenta el momento en el que se vive. El DAFO es un conócete a ti mismo empresarial. Así que si una empresa quiere realizar alguna acción de marketing (ya sea desarrollar un nuevo producto, cambiar su política de precios, abrir un nuevo canal de distribución, hacer una campaña de comunicación, etc.), por lo menos con este análisis sabrá en qué dirección o qué priorizar.

Y precisamente el saber hacia dónde dirigirse es necesario para todas las compañías, más incluso para aquellas que cuentan con recursos limitados debido a su estructura empresarial. Estamos hablando de la importancia que tiene para las pymes este tipo de análisis.

Si una pequeña y mediana empresa sabe qué posición ocupa ante sus competidores, hasta dónde puede llegar o cuál es su principal problema a la hora de vender un producto (el nombre poco adecuado del mismo o la mala imagen de marca de la compañía), entonces hará todo lo posible por paliar esas debilidades para así poder aprovechar las oportunidades, garantizando que no perderá recursos.

Antes de buscar la mejor campaña publicitaria, el logo más vanguardista o la última tecnología punta, habrá que saber quiénes somos y qué queremos conseguir y si realmente es necesario tomar determinadas medidas o no. Por eso, el análisis DAFO no puede faltar en un plan de marketing, es clave para que este plan funcione. Y da igual la empresa, utilizaremos una frase tantas veces dichas, pero que ahora más que nunca es verdad: el tamaño no importa y menos cuando se hable del DAFO.

Las ‘low cost’ crecen tres veces más que las líneas tradicionales hasta julio y se quedan con un tercio del mercado

Iberia está contando las semanas que le restan para el lanzamiento de su esperada línea de bajo coste. Cuando en octubre nazca Clickair, la antigua línea de bandera española habrá superado ya el momento más duro de la competencia que cada año le hacen con mayor fuerza las 'low cost' y que es especialmente patente con la llegada de turistas en verano. Los datos hasta julio que acaba de publicar el Instituto de Estudios Turísticos es una prueba de ello. En los siete primeros meses del año las líneas de bajo coste crecieron un 15,4% en viajeros transportados a España desde el extranjero, 3,5 veces más que las tradicionales, y ya copan casi un tercio de los vuelos con origen en el exterior y destino en aeropuertos nacionales.
Las aerolíneas de bajo coste aumentaron su tráfico de pasajeros a España procedentes del extranjero en un 15,4% en los siete primeros meses del año, hasta los 9,9 millones, mientras que el número de pasajeros transportados por las compañías aéreas tradicionales creció un 4,4%, hasta los 21,4 millones, según datos difundidos ayer por el Instituto de Estudios Turísticos (IET). Las 'low cost' concentraron el 31,7% de los pasajeros hasta julio.Si únicamentye se contabiliza el mes de julio, la proyección de las 'low cost' es mucho más marcada. Durante el mes de julio incrementaron un 13,1% su tráfico respecto al mismo periodo del 2005, hasta los 1,9 millones de pasajeros, concentrando el 31,8% del total. Por su parte, las aerolíneas tradicionales registraron un aumento del 1,7% de pasajeros en julio, hasta los 4,2 millones.
A la caza de Iberia
Iberia fue la aerolínea que aglutinó un mayor tráfico de pasajeros internacionales hacia España entre enero y julio, hasta los 3,8 millones, lo que supone un 12,4% del total. No obstante, los tres siguientes puestos están ocupados por las 'low cost' Ryanair, que, con un crecimiento del 17% alcanzó los 2,09 millones de pasajeros; easyjet, que registró un crecimiento del 9,6%, hasta los 2,05 millones de pasajeros; y Air Berlín con 1,8 millones de pasajeros (un 6,6% más).Según el mercado de origen, Reino Unido fue el país de procedencia con mayor tráfico hacia España en los siete primeros meses, con 10 millones de pasajeros (un 31,9% del total), seguido de Alemania, con 6,1 millones, e Italia, que registró un crecimiento del 16,3% hasta los 2,3 millones de pasajeros.Por comunidades autónomas, Madrid recibió el 22,1% del total del tráfico aéreo hasta julio, con 6,9 millones de pasajeros provenientes del extranjero, seguido de Cataluña, con 5,8 millones (el 18,7% del total). Estas comunidades autónomas destacaron por sus crecimientos del 11,9% y del 12,2% respectivamente en los siete primeros meses del año. Las Islas Baleares concentraron el 18,1% de las llegadas, mientras que Canarias, con 5,5 millones de pasajeros, alcanzó el 17,6% del total.

Los hoteleros contienen en el 2% la subida de precios en julio y logran mejorar las pernoctaciones un 7,9%

Las estancias medias aumentan un 3,3%, la tasa interanual más alta en lo que va de año.
El número de pernoctaciones en hoteles españoles fue de 33,9 millones en julio, lo que supone un incremento del 7,9% respecto al mismo mes del 2005, en tanto que los precios hoteleros subieron el 2%, según el Instituto Nacional de Estadística (INE). Las pernoctaciones de los extranjeros crecieron el 9,3%, mientras que las de los residentes lo hicieron el 5,8%. La estancia media en los establecimientos hoteleros se situó en 3,8 pernoctaciones por viajero, el 3,3% más que en julio del año anterior, según el INE, la tasa interanual más alta en lo que va de año.En el conjunto de los siete primeros meses, las pernoctaciones aumentaron el 7,7% respecto al mismo periodo del 2005, debido a los crecimientos registrados tanto en el caso de los extranjeros (9,1%), como en el de los residentes (6%). El índice de ocupación alcanzó el 67,9% en julio, el 4,2% más respecto al mismo mes del 2005.El crecimiento registrado en los precios, que subieron el 2% en julio, supone una desaceleración de 0,3 puntos respecto al mes pasado y de 1,4 puntos respecto a la tasa registrada en el mismo mes del año anterior. No obstante, el INE apuntó que los ingresos hoteleros percibidos por habitación ocupada reflejaron un incremento interanual del 2,6%.En cuanto a los grados de ocupación esperados para septiembre y octubre, el INE prevé tasas interanuales del 4,6% y el 6,2%, respectivamente, en comparación con las tasas esperadas el pasado julio para los mismos meses. Los viajeros procedentes de Reino Unido representaron el 28,5% de las pernoctaciones efectuadas por extranjeros, el 1,3% más, seguidos por los alemanes, con el 28,2% (15% más); franceses, con el 5,7% (1,3% más) e italianos, con el 5,5% (0,1% más).Más estancias en BalearesEl principal destino elegido por los extranjeros en julio fue Baleares, ya que esta comunidad acumuló el 40,6% de las pernoctaciones de los extranjeros, el 10% más que en julio del 2005, seguida por Cataluña, con el 21,8% (8,7% más) y Canarias, con el 16,1% (19% más). En cambio, el principal destino elegido por los españoles fue Andalucía, que acumuló el 22,8% de las pernoctaciones de los residentes, el 8% más, seguido por la Comunidad Valenciana, con el 14,3% (11,6% más) y Cataluña, con el 13,7% (1,5% más).Baleares fue la autonomía que alcanzó el grado de ocupación más elevado durante el mes de julio, con el 88,5%, a continuación se situaron Canarias y Cataluña, con el 76 y el 71,8%, respectivamente. La comunidad autónoma en la que más aumentaron los precios hoteleros fue Asturias, donde lo hicieron el 4,7%, seguida por Castilla-La Mancha (3,7%), Comunidad Valenciana y País Vasco (ambas con el 3,5%). Por el contrario, Murcia fue la única comunidad en la que los precios hoteleros disminuyeron, el 0,8%. La subida de precios afectó a todas las categorías hoteleras en julio, especialmente en los establecimientos de una y dos estrellas, donde el incremento fue del 2,8 y el 2,4%, respectivamente.Más turistas, menos gastoLos datos de pernoctaciones llegan un día después de que el Ministerio de Industia diera a conocer las estadísticas de entradas de turistas en julio, que muestran el inicio de una ralentización en el acumulado del año, pero que Industria considera positivas. En todo caso, los empresarios siguen alertando de que su verdadera preocupación no es que vengan menos turistas, lo que no está sucediendo, sino que los que viene gastan menos.En ese sentido, el presidente de la Federación Andaluza de Hostelería y vicepresidente de la Confederación de Empresarios de Andalucía (CEA), José Manuel Ledesma, hizo un llamamiento a las administraciones públicas, especialmente al Gobierno central, para que "no se llene la boca hablando de millones de turistas", ya que, según aseguró, los empresarios andaluces del sector turístico "están notando una bajada en el gasto medio".En declaraciones a Europa Press, Ledesma recordó que los empresarios andaluces "están hartos de pedir que les den los datos de pernoctaciones y viajeros en millones de euros y no en millones de turistas". A ese respecto aseguró que "aunque aumentó el número de turistas, sigue bajando escandalosamente el nivel y el promedio medio de pernoctaciones y estancia, así como el promedio de gasto", de forma que, según aseguró, "con cada turista se ganan 100 euros menos en Andalucía". Ledesma agregó que lo interesante es "el dato económico, porque hablar de millones de turistas no es significativo cuando se nota un descenso importante en el gasto".

Los turistas aumentan un 2,7% su gasto total pero reducen el importe medio un 3,1% hasta junio

El gasto total de los turistas se situó en 19.063 millones de euros en el primer semestre del año, lo que supuso un incremento del 2,7% respecto al mismo periodo del ejercicio precedente, mientras que el importe medio por persona se redujo un 3,1%, hasta los 770 euros, como consecuencia directa del descenso de la estancia media.Según la Encuesta de Gasto Turístico, que elabora el Instituto de Estudios Turísticos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, el crecimiento del gasto total acumulado se debió, principalmente, al incremento del número de turistas que visitaron España en los primeros seis meses del año, y que fue del 6%.
El gasto medio diario de los turistas fue de 84 euros entre enero y junio, un 2,4% menos que en el mismo periodo del 2005. En este periodo, los turistas permanecieron en España una media de nueve días.En cuanto al mes de junio, el gasto total de los turistas fue de 4.347 millones de euros, un 11,3% mas que el mismo mes del año anterior, y el importe medio por persona subió un 5,8% hasta situarse en los 809 euros, debido a un aumento del 5% de la estancia media, hasta situarse en 10 días.El gasto total realizado por los turistas que llegaron a España por aeropuerto en junio superó el 90% del gasto total realizado por los turistas, incrementándose respecto al realizado en junio del año anterior. Los que llegaron por carretera concentraron poco menos del 10% del gasto total.Desde el punto de vista del alojamiento, el gasto de turistas que pernoctaron en hoteles en el primer semestre del año ascendió a 13.325 millones, lo que representó el 70% del gasto total. El 30% restante, 5.738 millones, llegó en alojamientos no hoteleros. En junio, el gasto de los turistas alojados en hoteles alcanzó los 2.990 millones, un 13,6% más que en el mismo mes del 2005. Tanto el gasto medio por persona, como el gasto medio diario y la estancia media en España de estos turistas se incrementaron el pasado mes de junio un 6,8, un 4,3% y un 2,4%, respectivamente.Por su parte, el gasto de los turistas que no se alojaron en hoteles también aumentó un 6,4%.
El gasto medio por turista y la estancia en alojamientos no hoteleros se incrementaron con respecto a junio del año pasado un 3,3% y un 8,5%, respectivamente, mientras que el gasto medio se redujo un 4,8%.Con respecto a la organización del viaje, el gasto total realizado por turistas que contrataron un paquete turístico hasta junio se incrementó un 10,3% frente al descenso del 1,6% del gasto de turistas que no contrataron este tipo de servicio.Ambos grupos de turistas experimentaron un comportamiento opuesto en el primer semestre del año, el número de turistas que contrató un paquete turístico se redujo un 4,1% y su gasto medio por persona se incrementó un 15%, mientras que el número de turistas que no contrató este tipo de servicios se incrementó un 11,4% y su gasto medio se redujo un 11,6%.
Los turistas procedentes de mercados emisores gastaron más en general en el primer semestre. El 87,9% del gasto total de junio fue realizado por turistas residentes en Europa, concentrándose especialmente en el Reino Unido y Alemania, que concentraron el 51,7% del gasto total.El principal destino en volumen de gasto tanto para los británicos como para los alemanes fue las Islas Baleares y Canarias, mientras que Francia, que redujo su gasto turístico en nuestro país, prefiere Cataluña.
Los turistas italianos, cuartos en importancia de gasto, mantuvieron un volumen de gasto total similar al de junio del año pasado. Sus principales destinos fueron Cataluña y las Islas Baleares, donde incrementaron su gasto, al contrario que en Madrid y Andalucía, que registraron un gasto menor en comparación al realizado en junio del 2005.

El volumen de ventas del sector turístico a través de Internet se duplica en un año

Las ventas por Internet en el sector turístico español se multiplicarán por dos en un año, hasta alcanzar los 4,5 millones de transacciones esta temporada de verano, lo que generará más de 500 millones de euros en la compra de viajes. Según el informe E-Viaja 2006, realizado por el Observatorio Español de Internet (OEI), este verano siete millones de españoles utilizarán Internet como herramienta logística o de consulta antes de viajar, de los que 1,5 millones contratarán algún tipo de producto turístico.

L D (EFE) En Cataluña, donde existen dos millones de turistas virtuales, 500.000 catalanes acabarán comprando algún tipo de producto a través de Internet, concretamente billetes de avión de bajo coste, una cifra que generará 150 millones de euros, una tercera parte de la compra de viajes española.

El director del OEI, Francesc Canals, ha subrayado que la presencia de compañías aéreas de bajo coste "ha actuado como detonador de las ventas en Internet", dado que el 35 por ciento de las ventas en línea realizadas corresponden a vuelos y billetes de avión, mientras que otro 35 por ciento se destina a reservas de hoteles y un 15 por ciento a paquetes vacacionales. En 2006 también se han duplicado el número de portales en el territorio virtual español dedicados a la venta de productos turísticos, que han pasado de los 700 a los 1.500 en un año.

Según Canals, el bajo precio en las ofertas, la eliminación de intermediarios y la proximidad del medio actúan como "fenómeno decisivo en el éxito del turismo online", un sector que "esta temporada de verano superará la compra de los productos de ocio y música", que en los últimos seis años han predominado en el consumo virtual. Canals, quien ha destacado que cada vez más ayuntamientos, regiones y comunidades autónomas impulsan la creación de sitios web dedicados a promocionar el turismo de la zona, ha añadido que Internet "también ha cambiado" el modo de organización del turismo, con la potenciación del fenómeno de intercambios de apartamentos. Según el informe, 2006 marcaría el fenómeno de la especialización del turismo, dado que la cuarta parte de los españoles que viajan fuera del territorio español se decanta cada vez más por páginas web especializadas en cruceros, turismo rural y turismo religioso.

Con respecto al fraude, el estudio indica que un 30 por ciento de la venta de paquetes vacacionales está sujeta a técnicas para incrementar progresivamente el precio hasta multiplicar por dos o por tres el precio final, aunque Canals ha señalado que el 5 por ciento de ventas fraudulentas registradas el año pasado se ha reducido, "porque engañar al usuario es cada vez más difícil". Sin embargo, el OEI aconseja prudencia a la hora de adquirir un producto turístico en Internet, pagar con tarjeta de crédito en lugar de realizar transferencia bancaria –al ser una operación sin posibilidad de retorno de dinero–, así como apostar por las agencias nacionales y confirmar la identidad de la agencia de viajes.