El turista medio viene de Alemania o Reino Unido en avión, a una región mediterránea, se hospeda en hotel y no tiene paquete vacacional
La llegada de turistas extranjeros a España continúa su leve moderación, aunque volvió a alcanzar en octubre un nuevo récord, al visitar nuestro país 52,7 millones de personas, un 1,7% más que un año antes. Cataluña fue el receptor del 25% de los visitantes, mientras alemanes y británicos siguen siendo quienes optan, en mayor medida, por venir de vacaciones a la península o las islas. en cualquier caso, el 70% de todos los que nos visitan no ha contratado ningún paquete temático.
Financiero Digital/Efe
Madrid
según la Encuesta de Movimientos Turísticos en Frontera (Frontur), que elabora el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Con 13,6 millones de turistas (el 25,8% del total), Cataluña se situó como primera comunidad de destino, seguida de Baleares, con 10 millones (el 18,8%), y Andalucía, con 7,8 millones (el 14,8%).
Entre las comunidades con mayor crecimiento en el volumen de turistas extranjeros, destacó Madrid, con un 11,5%; Andalucía, con un 6,9%, y Valencia, con un 3%, mientras que Canarias fue el único de los principales destinos españoles que registró un descenso del 3%.
El Reino Unido y Alemania siguen siendo los principales mercados emisores, con 14,6 millones y 9 millones de turistas, respectivamente, aunque en ambos casos se registró un cierto estancamiento, reflejado en un crecimiento de tan sólo un 0,6% en el británico y un descenso del 1% en el germano.
En cambio, destacó la creciente importancia de Italia que, con un peso del 6,1%, mostró un crecimiento del 8,4%, así como del conjunto de los países nórdicos (un 5,4% del total), que tuvo un aumento del 11,2% respecto al mismo período del 2006.
Estados Unidos alcanzó el mayor incremento, con un 21,6%, lo que permitió elevar la cuota de este mercado emisor hasta el 1,9%.
Asimismo, continúa la tendencia descendente, observada en los últimos años, en el volumen de turistas que llega a España con paquete turístico, que disminuyó un 8,5% hasta octubre frente al aumento del 7,9% de los que lo hacen sin ningún tipo de organización.
Esto significa que casi 7 de cada 10 turistas extranjeros llegan sin haber contratado un paquete turístico.
Por tipo de alojamiento, creció un 4,4% el número de los turistas que se alojaron en hoteles, hasta 33,6 millones (el 63,8% del total) frente a una bajada del 2% de los que optaron por el alojamiento de otros tipo (un 35,5%).
Vienen en avión
En cuanto a vías de acceso, el 74,4% de los turistas (39,2 millones) llegaron en avión, un 4,3% más que en los primeros diez meses del 2006, mientras que la carretera fue elegida por el 22,4% (11,8 millones), un 5,4% menos.
En octubre, llegaron a España 5,1 millones de turistas extranjeros, cifra que permanece invariable en relación al mismo mes de 2006, ocupando Cataluña la primera posición como destino nacional, con 1,2 millones (el 23,8% del total), cifra que, no obstante, supone un retroceso del 2,8%.
Baleares fue en octubre la segunda comunidad, aglutinando el 17,3% de todas las llegadas extranjeras, seguida de Canarias (el 17,2%) y Andalucía (el 14,7%).
Al igual que en el período acumulado, Madrid fue el destino con mayor crecimiento de las llegadas de turistas extranjeros en el mes de octubre, con un 18,4%, mientras que los mercados emisores que más avanzaron fueron Estados Unidos, con un 25,1%; Italia, con un 18,5%, y los países nórdicos, con un 16,9%.
En el polo opuesto se situó Suiza, con una reducción del 10% en octubre, seguida de Bélgica, con un 7,4% negativo, y Alemania, con un 5%.
22.11.07
15.11.07
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.
Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que vayan a pilotar las compañías en el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido.
El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.
A lo largo de los siglos, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar pero que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones del management que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.
Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, de Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker.
1. "Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”, Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU
“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK , Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”.
Siempre se puede acertar por casualidad, pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero.
Para ello, es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.
2. "El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”, Winston Churchill. Ex primer ministro británico. No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. “Jamás se rindió”. Ni siquiera cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU.El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión del Apple III. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, irónicamente, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.
3. "La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, Michael Porter. Profesor de Harvard
Cuando no se tiene una estrategia definida, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura Miguel Costa, del IE. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, no establecer una estategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiénola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.
4. "Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, Vladimir Lenin. Ex presidente soviético Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos días, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que si no lo enmienda volverá a ser parte del problema”.5. "Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, José Ortega y Gasset. Escritor“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. “Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”, apunta Miguel Costa, del IE. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior. En muchos casos, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.6. "Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”, Les Luthiers. ArtistasÉsta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopeia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la Red, matiza Costa.
7. "Despida a los planificadores. Dejade pensar y actúa”, Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’
El caso del Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004 sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado este año, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias –Royal Bank of Scotland y Fortis– la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro por 71.000 millones de euros.
8. "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”, Peter Drucker. Gurú del management
A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso de Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica.
9. "El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”, Ken Blanchard.
Consultor y empresario
Juan Roig, presidente de los supermercados Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada de las cadenas de descuento duro alemanas y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.
10. "El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”, C.K. Prahalad. Universidad de MichiganLos helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE Business School, José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores, explican los expertos. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero funcionan. Fuente:Expansion
Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que vayan a pilotar las compañías en el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido.
El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.
A lo largo de los siglos, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar pero que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones del management que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.
Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, de Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker.
1. "Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”, Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU
“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK , Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”.
Siempre se puede acertar por casualidad, pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero.
Para ello, es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.
2. "El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”, Winston Churchill. Ex primer ministro británico. No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. “Jamás se rindió”. Ni siquiera cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU.El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión del Apple III. También fracasó. Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, irónicamente, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.
3. "La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, Michael Porter. Profesor de Harvard
Cuando no se tiene una estrategia definida, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura Miguel Costa, del IE. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, no establecer una estategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiénola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.
4. "Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, Vladimir Lenin. Ex presidente soviético Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos días, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que si no lo enmienda volverá a ser parte del problema”.5. "Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, José Ortega y Gasset. Escritor“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. “Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”, apunta Miguel Costa, del IE. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior. En muchos casos, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.6. "Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”, Les Luthiers. ArtistasÉsta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopeia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la Red, matiza Costa.
7. "Despida a los planificadores. Dejade pensar y actúa”, Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’
El caso del Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004 sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado este año, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias –Royal Bank of Scotland y Fortis– la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro por 71.000 millones de euros.
8. "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”, Peter Drucker. Gurú del management
A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso de Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica.
9. "El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”, Ken Blanchard.
Consultor y empresario
Juan Roig, presidente de los supermercados Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada de las cadenas de descuento duro alemanas y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.
10. "El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel”, C.K. Prahalad. Universidad de MichiganLos helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE Business School, José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores, explican los expertos. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero funcionan. Fuente:Expansion
22.10.07
la publicidad basada en la navegación o Behavioral targeting
Algo está cambiando en la publicidad online. Lo dicen los expertos y lo confirman los ratios de éxito de las campañas más innovadoras que se han lanzado en los últimos meses, basadas en lo que se conoce como behavioral targeting. De hecho, mientras los sitios y aplicaciones web están aún asimilando la adopción de la Web 2.0 –la web interactiva-, la publicidad online ha alcanzado ya su cuarta generación: Online Advertising 4.0.
La primera generación de la industria publicitaria online estuvo ligada a los banners y los pop-ups. La siguiente ola, Advertising 2.0, llegó con Google y el marketing de buscadores.
Un paso más en la sofisticación –Advertising 3.0- introdujo el marketing basado en el rendimiento, con los servicios de pago por clic, pago por compra, generación de leads y demás plataformas de afiliación. Eran los tiempos de la publicidad contextual: la tecnología permitía descifrar la temática de una página para colocar un anuncio relevante en ella (por ejemplo, un anuncio de una marca de coches en una página dedicada al motor).
En la última generación, se pasa del contenido relevante a la audiencia relevante: el futuro de la publicidad online ha llegado con el behavioral targeting, una nueva herramienta de marketing con la que los anunciantes son capaces de localizar y dirigirse de forma más inteligente a su público objetivo, mediante el conocimiento detallado de los intereses de los usuarios por ciertos productos, servicios, información o marcas, en cualquier sitio y en tiempo real. En cierta forma, el behavioral targeting permite “escuchar” al cliente, conocer sus gustos, sus hábitos y preferencias y, atendiendo a estos parámetros, ofrecerle lo que pueda interesarle.
El behavioral targeting identifica el comportamiento online (navegación) del usuario mediante la utilización de cookies que nos ayudan a entender los gustos del usuario, la tipología de contenido que visita, sus hábitos de compra online, sus búsquedas más habituales en los buscadores, etc. Es más, en determinados casos, se puede incluso ampliar la información de los perfiles de usuarios incorporando datos obtenidos por otras fuentes, como los datos de perfiles sociodemográficos obtenidos de los paneles de audiencia del mercado (Nielsen, ComScore,…).
Los estudios demuestran que los usuarios tienen mejor percepción de la actividad publicitaria cuando se ven beneficiados de alguna forma, y la personalización de las ofertas es una de ellas. Les ahorra tiempo y ganan eficacia en sus búsquedas de productos y servicios, puesto que los mensajes publicitarios se ajustarán a sus necesidades. Los anunciantes, por su parte, llegan a los consumidores de forma anticipada en el proceso de compra, sin desperdiciar ningún impacto publicitario.
Gracias a esta técnica, se identifican “grupos de usuarios” (target groups) que atienden a diferentes perfiles con intereses comunes (aficionados a los deportes de riesgo, demandantes de empleo, solteros/as…). Esta “segmentación” de los consumidores ayuda a los profesionales del marketing a llegar a una audiencia más útil con menos impresiones (la publicidad online se dirige a la persona correcta, en el momento adecuado y con el anuncio más afín a sus intereses), lo que garantiza un mayor retorno de las inversiones.
Una de las campañas más famosas basadas en behavioral targeting fue la del lanzamiento de la bebida Aquafina Alive (Pepsi Cola) en Estados Unidos, cuna del fenómeno. La campaña se dirigió a los usuarios interesados en temas de deporte, salud, etc., con una tasa de aceptación tres veces superior a la de una campaña estándar en internet. Como ha quedado demostrado en posteriores campañas, el behavioral targeting mejora el conocimiento espontáneo de marca, el recuerdo espontáneo del anuncio y, en asombrosos porcentajes de más del 700%, la intención de compra para un producto determinado.
Sin embargo, uno de los mayores retos a los que se ha enfrentado siempre el behavioral targeting es un problema de escala. Es decir, para poder realizar segmentaciones muy finas manteniendo una audiencia potencial comercialmente interesante, los sitios web tenían que tener una audiencia absoluta.
Hoy en día, con la aparición en el mercado del concepto de exchange publicitario, se ha abatido esta barrera de un plumazo. Para ayudar a entender con detalle el concepto de exchange, es útil referirse al mercado financiero. La Bolsa es un lugar que pone reglas y ayuda a los compradores y vendedores de productos financieros a llegar a acuerdos sobre dichos productos. Por ello, cobra porcentajes sobre cada transacción, para remunerar su servicio, que básicamente consiste en agrupar compradores y vendedores para ayudar a generar volumen.
Pues bien, un exchange publicitario es lo mismo aplicado al mundo de la publicidad: un lugar en el mercado donde soportes publicitarios y anunciantes (y agencias y centrales) se encuentran y llegan a acuerdos de compra/venta de audiencias. El exchange publicitario se quedará con un porcentaje de cada transacción como remuneración de su servicio.
Con el surgimiento del exchange publicitario ya existe, pues, un lugar donde las audiencias se pueden acumular en volúmenes muy importantes, para luego categorizarse en públicos objetivos disponibles para la compra por parte de los anunciantes.
Si a ese concepto de exchange se le añade la capacidad de segmentación mediante la tecnología de behavioral targeting, nos encontramos con el santo grial de la publicidad online: un lugar en el mercado donde se puede comprar audiencias altamente segmentadas, manteniendo volúmenes comercialmente interesantes.
Este concepto ya existe, por lo que hoy es posible para cualquier anunciante iniciar su camino en la próxima revolución de la publicidad online. Bienvenidos a la era del Advertising 4.0.
Fuente: Por Dominique Loumaye
Director General de wunderLOOP
La primera generación de la industria publicitaria online estuvo ligada a los banners y los pop-ups. La siguiente ola, Advertising 2.0, llegó con Google y el marketing de buscadores.
Un paso más en la sofisticación –Advertising 3.0- introdujo el marketing basado en el rendimiento, con los servicios de pago por clic, pago por compra, generación de leads y demás plataformas de afiliación. Eran los tiempos de la publicidad contextual: la tecnología permitía descifrar la temática de una página para colocar un anuncio relevante en ella (por ejemplo, un anuncio de una marca de coches en una página dedicada al motor).
En la última generación, se pasa del contenido relevante a la audiencia relevante: el futuro de la publicidad online ha llegado con el behavioral targeting, una nueva herramienta de marketing con la que los anunciantes son capaces de localizar y dirigirse de forma más inteligente a su público objetivo, mediante el conocimiento detallado de los intereses de los usuarios por ciertos productos, servicios, información o marcas, en cualquier sitio y en tiempo real. En cierta forma, el behavioral targeting permite “escuchar” al cliente, conocer sus gustos, sus hábitos y preferencias y, atendiendo a estos parámetros, ofrecerle lo que pueda interesarle.
El behavioral targeting identifica el comportamiento online (navegación) del usuario mediante la utilización de cookies que nos ayudan a entender los gustos del usuario, la tipología de contenido que visita, sus hábitos de compra online, sus búsquedas más habituales en los buscadores, etc. Es más, en determinados casos, se puede incluso ampliar la información de los perfiles de usuarios incorporando datos obtenidos por otras fuentes, como los datos de perfiles sociodemográficos obtenidos de los paneles de audiencia del mercado (Nielsen, ComScore,…).
Los estudios demuestran que los usuarios tienen mejor percepción de la actividad publicitaria cuando se ven beneficiados de alguna forma, y la personalización de las ofertas es una de ellas. Les ahorra tiempo y ganan eficacia en sus búsquedas de productos y servicios, puesto que los mensajes publicitarios se ajustarán a sus necesidades. Los anunciantes, por su parte, llegan a los consumidores de forma anticipada en el proceso de compra, sin desperdiciar ningún impacto publicitario.
Gracias a esta técnica, se identifican “grupos de usuarios” (target groups) que atienden a diferentes perfiles con intereses comunes (aficionados a los deportes de riesgo, demandantes de empleo, solteros/as…). Esta “segmentación” de los consumidores ayuda a los profesionales del marketing a llegar a una audiencia más útil con menos impresiones (la publicidad online se dirige a la persona correcta, en el momento adecuado y con el anuncio más afín a sus intereses), lo que garantiza un mayor retorno de las inversiones.
Una de las campañas más famosas basadas en behavioral targeting fue la del lanzamiento de la bebida Aquafina Alive (Pepsi Cola) en Estados Unidos, cuna del fenómeno. La campaña se dirigió a los usuarios interesados en temas de deporte, salud, etc., con una tasa de aceptación tres veces superior a la de una campaña estándar en internet. Como ha quedado demostrado en posteriores campañas, el behavioral targeting mejora el conocimiento espontáneo de marca, el recuerdo espontáneo del anuncio y, en asombrosos porcentajes de más del 700%, la intención de compra para un producto determinado.
Sin embargo, uno de los mayores retos a los que se ha enfrentado siempre el behavioral targeting es un problema de escala. Es decir, para poder realizar segmentaciones muy finas manteniendo una audiencia potencial comercialmente interesante, los sitios web tenían que tener una audiencia absoluta.
Hoy en día, con la aparición en el mercado del concepto de exchange publicitario, se ha abatido esta barrera de un plumazo. Para ayudar a entender con detalle el concepto de exchange, es útil referirse al mercado financiero. La Bolsa es un lugar que pone reglas y ayuda a los compradores y vendedores de productos financieros a llegar a acuerdos sobre dichos productos. Por ello, cobra porcentajes sobre cada transacción, para remunerar su servicio, que básicamente consiste en agrupar compradores y vendedores para ayudar a generar volumen.
Pues bien, un exchange publicitario es lo mismo aplicado al mundo de la publicidad: un lugar en el mercado donde soportes publicitarios y anunciantes (y agencias y centrales) se encuentran y llegan a acuerdos de compra/venta de audiencias. El exchange publicitario se quedará con un porcentaje de cada transacción como remuneración de su servicio.
Con el surgimiento del exchange publicitario ya existe, pues, un lugar donde las audiencias se pueden acumular en volúmenes muy importantes, para luego categorizarse en públicos objetivos disponibles para la compra por parte de los anunciantes.
Si a ese concepto de exchange se le añade la capacidad de segmentación mediante la tecnología de behavioral targeting, nos encontramos con el santo grial de la publicidad online: un lugar en el mercado donde se puede comprar audiencias altamente segmentadas, manteniendo volúmenes comercialmente interesantes.
Este concepto ya existe, por lo que hoy es posible para cualquier anunciante iniciar su camino en la próxima revolución de la publicidad online. Bienvenidos a la era del Advertising 4.0.
Fuente: Por Dominique Loumaye
Director General de wunderLOOP
La analítica web como herramienta de marketing online
La evolución y alta penetración de Internet en el mundo empresarial ha transformado radicalmente el modo en que se desarrollan los negocios. En este contexto, el marketing también se ha visto afectado por el mundo «digital».
En el particular ámbito del marketing en internet, el sitio web es prácticamente el medio más importante de la empresa pues, además de ofrecer un extenso espacio para la publicación de información, también sirve de soporte a herramientas como publicidad online, posicionamiento natural en buscadores (SEO) y/o enlaces de pago (SEM) o programas de marketing viral.
Para desarrollar un sitio web que satisfaga a los usuarios y permita a la empresa lograr resultados positivos en tráfico, conversión de ese tráfico en clientes y fidelización de dichos clientes, es necesario preguntarse: ¿Cómo medir y mejorar el rendimiento de nuestro sitio web? Existen algunas claves:
a.Los objetivos de la web deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Cuando hablamos de web no hablamos únicamente de Sistemas. Hablamos de Marketing, de Ventas, Recursos Humanos, Atención al Cliente, etc.
b.La web debe tener objetivos tácticos que cumplir. Cada departamento debe establecer los objetivos de su propia área en la web de la empresa.
c.Se deben identificar Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance Indicators, KPIs) para medir avances en el logro de objetivos. Aunque es interesante conocer las cifras globales del tráfico de su web (visitantes únicos, páginas vistas, páginas precedentes, etc.) es fundamental estudiar con mayor detenimiento las visitas que culminan en los objetivos que esperamos de nuestra web (compras, solicitud de presupuestos o de mayor información, etc.).
En comercio electrónico, por ejemplo, del total de visitantes que acceden a la página de inicio sólo una parte terminará adquiriendo productos y haciendo el pago online. La relación entre el total de visitantes y los que finalmente compraron, se denomina «tasa de conversión a clientes de nuestro sitio web». Cuanto más alto sea este porcentaje, mayor es el rendimiento de nuestra web. Este sería un KPI de una web de comercio electrónico.
d.Medir el rendimiento de la web. A través de herramientas de analítica web se pueden recopilar los datos que permiten alimentar cada uno de los KPI y, de esta manera, «traducir» las estadísticas web a un lenguaje que los responsables de cada área puedan identificar y relacionar. Pregúntese lo siguiente: ¿De dónde provienen los visitantes de mi sitio web?, ¿a dónde van?, ¿cuáles son sus páginas favoritas? y ¿dónde los he perdido, en caso de que no hayan rellenado un formulario y/o comprado algo?
En la actualidad, existen soluciones de analítica web, como Sitestat de la empresa Nedstat, que responden a estas y otras preguntas sobre su sitio web. Este tipo de herramientas puede generar informes para todo tipo de empresas. Para firmas con un modelo de negocio tradicional, que por ejemplo creen un sitio web informativo, ofrecen informes sobre visitantes (únicos), páginas vistas, visitas, trayectos de búsqueda, campañas, motores de búsqueda, origen geográfico de los visitantes, entre otros.
Adicionalmente, a las empresas con un modelo de negocio online se provee información sobre ventas, pedidos, tiendas online, marcas más demandadas, conversiones, etc. Finalmente, a nivel tecnológico, se suministra información completa de aspectos como la resolución de pantalla, explorador más utilizado por los visitantes y sistemas operativos, entre otros.
e.Mejorar el rendimiento de la web. Medir las campañas (banners, e-mail, marketing de afiliados, marketing de buscadores, etc.), los contenidos del sitio web (navegación, interés del visitante, búsqueda interna en el sitio web, etc.) y la conversión (leads, pedidos, volumen de ventas, etc.) desde el momento cero, ayuda a entender cómo interactúan los visitantes con su sitio web, a controlar las conversiones, a configurar los objetivos online, a medir el ROI online, y a tomar decisiones oportunas y documentadas. En última instancia, la evolución de los KPI nos da la medida en que nuestra presencia en la red está alineada con la estrategia global de la empresa.
Requisitos que debe cumplir una herramienta de analítica web
•Uso Fácil: Todos los departamentos de una organización, a todos los niveles, deben poder monitorizar y analizar sus iniciativas online.
•Accesibilidad: Los informes se deben poder visualizar desde cualquier sitio, en cualquier momento.
•Rapidez: La estructura debe ser sencilla y la interfaz altamente intuitiva, con una clara estructura de menú, iconos familiares y con todas las funciones de ayuda. Se debe poder crear un informe con unos pocos clics, y visualizar el resultado instantáneamente. La comparación de los resultados de los diferentes periodos del informe se debe poder hacer de un vistazo.
•Validez: Lo ideal es que la solución de analítica web esté certificada por organismos independientes líderes en el mercado para garantizar que el método de medición utilizado y la métrica producida por la herramienta sean precisos y sigan los estándares de la industria.
•Flexibilidad: Los datos obtenidos mediante la analítica web no deben ser aislados sino integrables con otras herramientas y aplicaciones utilizadas por la empresa. Es igualmente importante que los usuarios de herramientas de analítica web puedan visualizar los datos de la manera que más les convenga, bien directamente en la herramienta, bien en el propio sitio web mientras el visitante navega —lo que permite entender de forma inmediata cómo los visitantes interactúan con cada página—, bien en las aplicaciones de Microsoft Office (es decir, solicitar, incluir y/o actualizar cualquier elemento de los informes en Power Point, Excel o Word). Lo óptimo es que el cliente disponga de cualquiera de estas vías para visualizar los datos de su negocio online, como ofrece, por ejemplo, la herramienta de Nedstat.
•Investigación y Desarrollo: La empresa proveedora de este producto/servicio debe poder ofrecer a sus clientes una herramienta adaptada, de forma continua, a los avances del mercado digital.
La web es un escenario cada vez más importante para desarrollar negocios. El trabajo conjunto de las distintas áreas de la empresa alrededor de una estrategia online coherente puede conducir a una mejora global del rendimiento de la web.
Si establecemos una relación entre el coste de cada una de las mejoras y el retorno que nos genera (por ejemplo, en términos de un incremento de la tasa de conversión de clientes, visitas que concluyen en petición de cita o presupuesto, etc.) podremos evaluar el ROI de nuestra web, y estaremos en condiciones de tomar decisiones para optimizarlo. Marquemos objetivos tácticos, definamos nuestros KPI, midamos a través de herramientas de analítica web su consecución y tomemos mejores decisiones online.
Fuente: Directora de Marketing NEDSTAT España, via OME News
En el particular ámbito del marketing en internet, el sitio web es prácticamente el medio más importante de la empresa pues, además de ofrecer un extenso espacio para la publicación de información, también sirve de soporte a herramientas como publicidad online, posicionamiento natural en buscadores (SEO) y/o enlaces de pago (SEM) o programas de marketing viral.
Para desarrollar un sitio web que satisfaga a los usuarios y permita a la empresa lograr resultados positivos en tráfico, conversión de ese tráfico en clientes y fidelización de dichos clientes, es necesario preguntarse: ¿Cómo medir y mejorar el rendimiento de nuestro sitio web? Existen algunas claves:
a.Los objetivos de la web deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Cuando hablamos de web no hablamos únicamente de Sistemas. Hablamos de Marketing, de Ventas, Recursos Humanos, Atención al Cliente, etc.
b.La web debe tener objetivos tácticos que cumplir. Cada departamento debe establecer los objetivos de su propia área en la web de la empresa.
c.Se deben identificar Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance Indicators, KPIs) para medir avances en el logro de objetivos. Aunque es interesante conocer las cifras globales del tráfico de su web (visitantes únicos, páginas vistas, páginas precedentes, etc.) es fundamental estudiar con mayor detenimiento las visitas que culminan en los objetivos que esperamos de nuestra web (compras, solicitud de presupuestos o de mayor información, etc.).
En comercio electrónico, por ejemplo, del total de visitantes que acceden a la página de inicio sólo una parte terminará adquiriendo productos y haciendo el pago online. La relación entre el total de visitantes y los que finalmente compraron, se denomina «tasa de conversión a clientes de nuestro sitio web». Cuanto más alto sea este porcentaje, mayor es el rendimiento de nuestra web. Este sería un KPI de una web de comercio electrónico.
d.Medir el rendimiento de la web. A través de herramientas de analítica web se pueden recopilar los datos que permiten alimentar cada uno de los KPI y, de esta manera, «traducir» las estadísticas web a un lenguaje que los responsables de cada área puedan identificar y relacionar. Pregúntese lo siguiente: ¿De dónde provienen los visitantes de mi sitio web?, ¿a dónde van?, ¿cuáles son sus páginas favoritas? y ¿dónde los he perdido, en caso de que no hayan rellenado un formulario y/o comprado algo?
En la actualidad, existen soluciones de analítica web, como Sitestat de la empresa Nedstat, que responden a estas y otras preguntas sobre su sitio web. Este tipo de herramientas puede generar informes para todo tipo de empresas. Para firmas con un modelo de negocio tradicional, que por ejemplo creen un sitio web informativo, ofrecen informes sobre visitantes (únicos), páginas vistas, visitas, trayectos de búsqueda, campañas, motores de búsqueda, origen geográfico de los visitantes, entre otros.
Adicionalmente, a las empresas con un modelo de negocio online se provee información sobre ventas, pedidos, tiendas online, marcas más demandadas, conversiones, etc. Finalmente, a nivel tecnológico, se suministra información completa de aspectos como la resolución de pantalla, explorador más utilizado por los visitantes y sistemas operativos, entre otros.
e.Mejorar el rendimiento de la web. Medir las campañas (banners, e-mail, marketing de afiliados, marketing de buscadores, etc.), los contenidos del sitio web (navegación, interés del visitante, búsqueda interna en el sitio web, etc.) y la conversión (leads, pedidos, volumen de ventas, etc.) desde el momento cero, ayuda a entender cómo interactúan los visitantes con su sitio web, a controlar las conversiones, a configurar los objetivos online, a medir el ROI online, y a tomar decisiones oportunas y documentadas. En última instancia, la evolución de los KPI nos da la medida en que nuestra presencia en la red está alineada con la estrategia global de la empresa.
Requisitos que debe cumplir una herramienta de analítica web
•Uso Fácil: Todos los departamentos de una organización, a todos los niveles, deben poder monitorizar y analizar sus iniciativas online.
•Accesibilidad: Los informes se deben poder visualizar desde cualquier sitio, en cualquier momento.
•Rapidez: La estructura debe ser sencilla y la interfaz altamente intuitiva, con una clara estructura de menú, iconos familiares y con todas las funciones de ayuda. Se debe poder crear un informe con unos pocos clics, y visualizar el resultado instantáneamente. La comparación de los resultados de los diferentes periodos del informe se debe poder hacer de un vistazo.
•Validez: Lo ideal es que la solución de analítica web esté certificada por organismos independientes líderes en el mercado para garantizar que el método de medición utilizado y la métrica producida por la herramienta sean precisos y sigan los estándares de la industria.
•Flexibilidad: Los datos obtenidos mediante la analítica web no deben ser aislados sino integrables con otras herramientas y aplicaciones utilizadas por la empresa. Es igualmente importante que los usuarios de herramientas de analítica web puedan visualizar los datos de la manera que más les convenga, bien directamente en la herramienta, bien en el propio sitio web mientras el visitante navega —lo que permite entender de forma inmediata cómo los visitantes interactúan con cada página—, bien en las aplicaciones de Microsoft Office (es decir, solicitar, incluir y/o actualizar cualquier elemento de los informes en Power Point, Excel o Word). Lo óptimo es que el cliente disponga de cualquiera de estas vías para visualizar los datos de su negocio online, como ofrece, por ejemplo, la herramienta de Nedstat.
•Investigación y Desarrollo: La empresa proveedora de este producto/servicio debe poder ofrecer a sus clientes una herramienta adaptada, de forma continua, a los avances del mercado digital.
La web es un escenario cada vez más importante para desarrollar negocios. El trabajo conjunto de las distintas áreas de la empresa alrededor de una estrategia online coherente puede conducir a una mejora global del rendimiento de la web.
Si establecemos una relación entre el coste de cada una de las mejoras y el retorno que nos genera (por ejemplo, en términos de un incremento de la tasa de conversión de clientes, visitas que concluyen en petición de cita o presupuesto, etc.) podremos evaluar el ROI de nuestra web, y estaremos en condiciones de tomar decisiones para optimizarlo. Marquemos objetivos tácticos, definamos nuestros KPI, midamos a través de herramientas de analítica web su consecución y tomemos mejores decisiones online.
Fuente: Directora de Marketing NEDSTAT España, via OME News
8.6.07
Análise da calidade e a satisfacción no turismo rural español
Este traballo vincúlase a unha investigación en curso que trata de explorar as relacións entre calidade de xestión, calidade percibida, satisfacción e éxito empresarial no contexto dos aloxamentos rurais españois.
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Análise estratéxico mercado internacional dos productos gourmet
A Fundación Exportar realiza unha análise do mercado internacional de productos Gourmet có obxecto de identificar os principais países exportadores e os destinos máis importantes a escala mundial.
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5.6.07
Diez pilares para una comunicación eficaz
Factores imprescindibles para plantear una comunicación
La práctica totalidad de las empresas quieren que se las conozca y necesitan hacerse oír, por ello, invierten en comunicación. Pero no todas alcanzan los objetivos fijados o en el intento pierden de vista estos objetivos. ¿Qué se puede hacer para evitarlo y tener éxito?
Las empresas quieren hacerse oír, es más, lo necesitan. Igual que las personas. Los mismos directivos, como profesionales e incluso como individuos, quieren hacerse oír. Para vender sus productos y servicios, para tener éxito en el mercado y ¿por qué no? para alcanzar y disfrutar sus, al menos, 15 minutos de gloria. Pero no basta con que queramos que nos oigan. No sólo por eso nos vamos a hacer escuchar o porque queramos que entiendan nos van a entender. Y, sin embargo, se siguen destinando presupuestos escalofriantes a marketing, publicidad y comunicación lanzando mensajes de todo tipo. La pregunta es ¿acaban siendo un gasto o una inversión con retorno?, es decir, ¿son eficaces a la hora de comunicar? Pues depende cómo se hayan planteado:
1.La información - ¿Hay algo que decir? Sin caer en el tópico de que siempre es mejor estar en silencio que hablar por hablar, conviene ponernos en el lugar de nuestro receptor. Preguntarnos si a nosotros nos interesaría recibir la información que queremos comunicar.
2.Lo interesante - ¿Es realmente información de interés? A menudo, se lanzan mensajes por el mero hecho de estar en la palestra. Al menos que hablen de uno ya sea bien o mal, es lo que nos mueve pero ni siquiera eso es tan sencillo. ¿Honestamente tenemos algo que decir que incluso a nosotros mismos nos interesaría oírlo si estuviésemos al otro lado?
3.La empatía - ¿Es un mensaje claro? Como receptores o interlocutores entendemos aquello con lo que nos identificamos o que resulta aplicable a nuestra realidad. Tenemos que poder absorber esa información y poder utilizarla y es tarea de quien comunica elegir bien qué contar.
4.La novedad - ¿Aporta algo nuevo? “Cuéntame algo que no sepa” o al menos que sea dicho de manera que no hayamos oído antes y visto de ese modo llame nuestra atención, bien por la inteligencia o por la creatividad que conlleva.
5.Protagonismo - ¿Es para mí el mensaje? Cuando creemos que tenemos una información de interés que contar, el factor “interesante” viene determinado por la persona o el grupo que vaya a recibir nuestro mensaje. No es necesario anunciárselo al mundo, sino más bien asegurarnos que quien vaya a recibir nuestra información, le resulte útil.
6.El código - ¿Hablamos la misma lengua? Ya lo hemos dicho antes: no porque queramos que nos entiendan, nos entenderán. Una vez que tenemos claro qué decir y a quién, la mejor receta es no complicarnos la vida y ser claros y directos.
7.El camino - ¿dónde estás? Incluso suponiendo que hayamos llegado a esta fase de nuestra comunicación, no resulta tan sencillo discernir dónde se encuentra nuestro público, teniendo en cuenta que cada vez somos más y que los canales proliferan a una velocidad vertiginosa. El trato directo, el correo tradicional, Internet, los medios de comunicación… Haberme puesto en el lugar de mi interlocutor y hablar su misma lengua me dará la pista para hacerle llegar mi mensaje.
8.La competencia - ¿Cómo hacerme oír entre todos los mensajes? Cada minuto se incrementa el bombardeo de información al que se encuentra sometida la sociedad. Sólo nos queda confiar en que transmitimos una información interesante para quien le puede resultar de utilidad y por el canal que considera más fiable y atractivo.
9.El test – Asegúrate que con todo y eso al final has dicho lo que quería decir ya que tenemos una oportunidad para causar una primera impresión positiva y no conviene desperdiciarla.
10.El objetivo - Seamos realistas, por último y, no olvidemos que al fin y al cabo lo que buscamos es que nos escuchen y nos entiendan para que utilicen nuestra información, comprando nuestro producto o contratando nuestro servicio. La cuestión no es comunicar por ego y salir en la portada del diario nacional o internacional más leído. Es cierto que nunca perdemos del todo la ilusión de conocer la fama para enorgullecer a nuestros familiares y amigos. Pero, la notoriedad en sí misma puede no ser el objetivo y aunque vayamos bien encaminados, no debemos empezar la casa por el tejado.
La práctica totalidad de las empresas quieren que se las conozca y necesitan hacerse oír, por ello, invierten en comunicación. Pero no todas alcanzan los objetivos fijados o en el intento pierden de vista estos objetivos. ¿Qué se puede hacer para evitarlo y tener éxito?
Las empresas quieren hacerse oír, es más, lo necesitan. Igual que las personas. Los mismos directivos, como profesionales e incluso como individuos, quieren hacerse oír. Para vender sus productos y servicios, para tener éxito en el mercado y ¿por qué no? para alcanzar y disfrutar sus, al menos, 15 minutos de gloria. Pero no basta con que queramos que nos oigan. No sólo por eso nos vamos a hacer escuchar o porque queramos que entiendan nos van a entender. Y, sin embargo, se siguen destinando presupuestos escalofriantes a marketing, publicidad y comunicación lanzando mensajes de todo tipo. La pregunta es ¿acaban siendo un gasto o una inversión con retorno?, es decir, ¿son eficaces a la hora de comunicar? Pues depende cómo se hayan planteado:
1.La información - ¿Hay algo que decir? Sin caer en el tópico de que siempre es mejor estar en silencio que hablar por hablar, conviene ponernos en el lugar de nuestro receptor. Preguntarnos si a nosotros nos interesaría recibir la información que queremos comunicar.
2.Lo interesante - ¿Es realmente información de interés? A menudo, se lanzan mensajes por el mero hecho de estar en la palestra. Al menos que hablen de uno ya sea bien o mal, es lo que nos mueve pero ni siquiera eso es tan sencillo. ¿Honestamente tenemos algo que decir que incluso a nosotros mismos nos interesaría oírlo si estuviésemos al otro lado?
3.La empatía - ¿Es un mensaje claro? Como receptores o interlocutores entendemos aquello con lo que nos identificamos o que resulta aplicable a nuestra realidad. Tenemos que poder absorber esa información y poder utilizarla y es tarea de quien comunica elegir bien qué contar.
4.La novedad - ¿Aporta algo nuevo? “Cuéntame algo que no sepa” o al menos que sea dicho de manera que no hayamos oído antes y visto de ese modo llame nuestra atención, bien por la inteligencia o por la creatividad que conlleva.
5.Protagonismo - ¿Es para mí el mensaje? Cuando creemos que tenemos una información de interés que contar, el factor “interesante” viene determinado por la persona o el grupo que vaya a recibir nuestro mensaje. No es necesario anunciárselo al mundo, sino más bien asegurarnos que quien vaya a recibir nuestra información, le resulte útil.
6.El código - ¿Hablamos la misma lengua? Ya lo hemos dicho antes: no porque queramos que nos entiendan, nos entenderán. Una vez que tenemos claro qué decir y a quién, la mejor receta es no complicarnos la vida y ser claros y directos.
7.El camino - ¿dónde estás? Incluso suponiendo que hayamos llegado a esta fase de nuestra comunicación, no resulta tan sencillo discernir dónde se encuentra nuestro público, teniendo en cuenta que cada vez somos más y que los canales proliferan a una velocidad vertiginosa. El trato directo, el correo tradicional, Internet, los medios de comunicación… Haberme puesto en el lugar de mi interlocutor y hablar su misma lengua me dará la pista para hacerle llegar mi mensaje.
8.La competencia - ¿Cómo hacerme oír entre todos los mensajes? Cada minuto se incrementa el bombardeo de información al que se encuentra sometida la sociedad. Sólo nos queda confiar en que transmitimos una información interesante para quien le puede resultar de utilidad y por el canal que considera más fiable y atractivo.
9.El test – Asegúrate que con todo y eso al final has dicho lo que quería decir ya que tenemos una oportunidad para causar una primera impresión positiva y no conviene desperdiciarla.
10.El objetivo - Seamos realistas, por último y, no olvidemos que al fin y al cabo lo que buscamos es que nos escuchen y nos entiendan para que utilicen nuestra información, comprando nuestro producto o contratando nuestro servicio. La cuestión no es comunicar por ego y salir en la portada del diario nacional o internacional más leído. Es cierto que nunca perdemos del todo la ilusión de conocer la fama para enorgullecer a nuestros familiares y amigos. Pero, la notoriedad en sí misma puede no ser el objetivo y aunque vayamos bien encaminados, no debemos empezar la casa por el tejado.
¿Cuánto debe invertir su empresa en publicidad y promoción?
Para lograr que la publicidad sea una inversión estratégica, antes de decidir su cuantía, es necesario dar respuesta a seis preguntas clave.
Para dar una respuesta a la interrogante que aparece como título de este artículo, es necesario, antes que nada, definir, con la mayor precisión posible, los siguientes aspectos:
1. ¿De qué forma puede su empresa llegar de la forma más económica posible a la totalidad de su mercado actual y potencial?
2. ¿Cómo se realiza en la práctica el proceso de decisión y compra de los productos y servicios de la empresa?
3. ¿Cuál es el nivel de conocimiento del producto en el mercado?
4. ¿Qué están haciendo sus competidores directos?
5. ¿Cuál es la estrategia de marketing de la empresa: empuje o tracción?
6. ¿Cuál es la estrategia de inversión y rentabilidad de la organización?
Las respuestas que se den a estas pregunta pueden llevar, incluso, a la conclusión de que no es necesario que la empresa invierta ni un sólo céntimo en publicidad y promoción. Y si lo hace, sencillamente está tirando a la papelera su dinero.
Veamos por separado los seis cuestionamientos anteriores.
¿Cuáles son las vías más eficientes para comunicarse con el mercado?
En este sentido, en la medida en que la empresa se dirija a mercados más amplios y dispersos, mayor necesidad tendrá de hacer inversiones en publicidad y promoción de ventas para comunicar sus mensajes a consumidores y usuarios que, quizá, están distribuidos en todo el territorio nacional.
Por el contrario, existen otras situaciones: empresas, grandes o pequeñas, que se dirigen a un número necesariamente limitado de clientes y potenciales clientes a los cuales es más fácil llegar directamente (por ejemplo, proveedores de materias primas especializadas); empresas pequeñas o micro cuyos mercados están concentrados en los alrededores de sus instalaciones; empresas que están reguladas por normativas oficiales; y similares. De todas maneras, existen siempre alternativas válidas a los grandes presupuestos publicitarios.
Si usted puede llegar directamente a sus consumidores y usuarios, es preferible utilizar ese camino (por ejemplo, la red de vendedores) para transmitir los mensajes comerciales de sus productos o servicios, aunque existe una alternativa eficaz. Un caso: un banco muy importante en su país quería hacer una campaña publicitaria para estimular el uso de sus transacciones internacionales. La primera idea fue la de realizar una campaña en prensa a partir del criterio de que todos los empresarios, directivos y ejecutivos leen la prensa. Ahora bien, el mercado de estos instrumentos estaba claramente delimitado: exportadores e importadores. Con las listas de las asociaciones de estas categorías empresariales se disponía de casi el 100% de los posibles usuarios de los mismos. En consecuencia, resultaba más eficiente una campaña de marketing directo. Así se hizo con una inversión mucho menor y se logró el mismo o incluso un mejor resultado. Otro banco, el BNP de Francia, el más grande de ese país, hace ya varios años decidió suspender toda su publicidad masiva (TV, prensa, radio) para concentrarse exclusivamente en el marketing directo... ¡con excelentes resultados!
En resumen, todo depende de si la empresa dispone de otras vías posibles (además de la publicidad y la promoción de ventas masivas) para llegar a sus consumidores o usuarios actuales y potenciales de una forma eficiente, en términos de la relación costes-resultados.
¿Cuál es el proceso de decisión y compra?
En este sentido, es necesario tomar en consideración dos aspectos. El primero de ellos es el peso que tienen las motivaciones emocionales y racionales en la decisión de comprar un producto u otro dentro de la misma categoría. Existen productos y servicios cuya decisión de compra es altamente emocional; los ejemplos extremos son: bebidas refrescantes, bebidas alcohólicas, cigarrillos, helados, chocolates y otros dulces y postres, snacks, cosméticos y perfumería de lujo, productos relacionados con la moda (ropa, relojes, joyas, accesorios, etcétera), destinos turísticos exclusivos, automóviles y similares. En el extremo contrario, están los productos y servicios cuya compra se decide de forma más racional que emocional (aunque ningún producto escapa a la influencia de las motivaciones emocionales, como es el caso, según un estudio, de la ¡compra de camiones por las empresas de transporte!).
El principio es que cuánto mayor es el peso de las motivaciones emocionales, mayor es la necesidad de invertir en publicidad de marca.
El segundo aspecto se refiere a quien decide la compra. Existen las llamadas “personalidades de la compra”: el que prescribe, el que decide, el que realiza y el que consume o usa. Por ejemplo, aunque los alimentos son consumidos por toda la familia, quien decide es el ama de casa que hace las compras. Existen muchos casos en que las cuatro personalidades se reúnen en una única persona física; así, yo me prescribo la necesidad de comprarme un par de pantalones, decido cuándo (según mis disponibilidades), realizo la compra personalmente y, finalmente, los uso. En el caso de las medicinas para niños que se venden bajo receta médica, el médico prescribe, el padre decide cuándo se ha de comprar, la madre va a la farmacia y el niño es quien la consume.
La norma es que primero se debe establecer cuál es la “personalidad” más importante en el proceso de decisión de compra de los productos o servicios de la empresa, para determinar luego cuál es la mejor manera para llegar a ella de forma eficaz y eficiente con los mensajes publicitarios y promocionales (siempre en la relación costes-resultados). Aplica el mismo razonamiento anterior: todo depende de cuál es la vía más eficiente para llegar, en este caso, a los prescriptores.
Por ejemplo, las medicinas de venta bajo receta no pueden hacer publicidad; en consecuencia, los laboratorios invierten sumas millonarias para hacerles llegar sus mensajes a los médicos de forma directa (visita a médicos). En muchos productos de consumo, la publicidad realiza la función de prescriptor. En otros casos, es el tendero de la esquina que hace la recomendación o prescripción. Cada empresa deberá determinar cuál es su caso particular.
¿Cuál es el nivel de conocimiento del producto?
Un producto ampliamente conocido en el mercado, con muchos años de venta y que goza de una amplia aceptación, puede darse el lujo de realizar publicidad de mantenimiento; es decir, invertir con prudencia con el fin de mantener “viva” la marca y evitar el avance de los competidores. Por el contrario, un producto poco conocido, nuevo o al que nunca se le haya hecho publicidad, necesitará presupuestos importantes para llegar a ocupar una posición de primera magnitud en el mercado. En este caso, gran parte de la decisión dependerá de lo que se responda a la siguiente pregunta.
¿Qué están haciendo los competidores?
Si su empresa opera en un mercado competido, tiene que tomar en seria consideración lo que están haciendo sus competidores, tanto en lo que refiere al tipo de comunicación que debe establecer con sus consumidores y usuarios y las vías a utilizar, como en lo que respecta a la cuantía de sus inversiones. Existe lo que se conoce como “share of voice” (“participación de voz”, traducido literalmente); es decir, de toda la inversión que se realiza en su sector de negocios en publicidad, promoción, marketing directo, etcétera, ¿qué porcentaje corresponde a su empresa? El principio dice que su “participación de voz” debe ser, por lo menos, igual a su participación de mercado para que se mantenga el equilibrio existente. Algunas observaciones a este respecto que se aplican en los mercados muy competidos:
• Si usted pretende atacar directamente al líder y, eventualmente, desplazarlo, deberá invertir más de lo que el líder está invirtiendo con el fin de alterar el equilibrio existente (a menos que su empresa disponga de una ventaja competitiva muy superior).
• Si ve que un competidor que tiene una participación de mercado inferior a la suya está invirtiendo más que usted, es porque pretende desplazarle de su posición (su empresa deberá tomar medidas de defensa, posiblemente incrementar su inversión).
• Si usted mantiene durante muchos años una participación de voz por debajo de sus competidores, debe prepararse a una progresiva pérdida de participación de mercado.
Claro está, existe siempre la posibilidad de transformar por completo la estructura del mercado y utilizar recursos completamente distintos a los de sus competidores. Es una alternativa posible, pero muy peligrosa, que requiere no sólo de suficientes recursos, si no de una estrategia de marketing muy bien definida e implantada.
¿Estrategia de empuje o estrategia de tracción?
Estos dos tipos de estrategia se aplican en los mercados de consumo masivo. En la estrategia de empuje (push strategy), la empresa concentra todos sus recursos de marketing en los canales de distribución (precios, promociones, descuentos, merchandising, etcétera) con el fin de que los intermediarios “empujen” el producto hasta hacerlo llegar y convencer a los consumidores. Por el contrario, en la estrategia de tracción (pull strategy), la empresa concentra sus recursos de marketing en los consumidores y usuarios (principalmente, publicidad, promoción de ventas, merchandising), con el propósito de que los consumidores y usuarios acudan a los establecimientos minoristas y presionen a estos últimos para que dispongan del producto o marca.
Ambas estrategias son válidas. Todo depende de la estructura del mercado. Por ejemplo, en los mercados altamente competidos, dominados por dos o tres marcas muy bien establecidas y defendidas siguiendo una estrategia de tracción, a los competidores menores no les queda más remedio que recurrir a una estrategia de empuje. No harían nada tratando de competir “de tú a tú” con las marcas más fuertes. La gran desventaja de la estrategia de empuje es que, en gran medida, descansa en la reducción de precios (directa o encubierta) y que tiende a generar muy poca fidelidad de marca. La posición del producto en el mercado es siempre débil.
Usualmente, en los mercados muy competidos, las empresas utilizan una estrategia mixta (tracción+empuje), pero siempre haciendo énfasis en una de las dos opciones.
Cuanto mayor énfasis ponga su empresa en la estrategia de tracción, mayor será la necesidad de invertir en publicidad y promoción masivas. Por el contrario, con una estrategia de empuje eficaz es posible reducir el presupuesto de publicidad a cero.
¿Cuál es la estrategia de inversión y rentabilidad?
Al decidir la gestión de un producto, servicio o para toda la empresa, sus centros de decisión pueden seguir una de las siguientes opciones:
• Estrategia de inversión. Invertir incluso más que lo que genera el producto con el fin de “comprar” participación de mercado y lograr altos niveles de rentabilidad en el futuro.
• Estrategia de estabilidad. La empresa invierte en el producto lo necesario para mantener su participación de mercado, generando así un flujo de rentabilidad estable a lo largo de los años.
• Estrategia de explotación. La empresa sacrifica el futuro del producto y decide obtener de él el máximo de beneficio a corto plazo.
De nuevo, las tres estrategias son válidas: todo depende del mercado, su estructura y las aspiraciones de la empresa. Por ejemplo, algunas empresas multinacionales, cuando lanzan un producto nuevo al mercado, en el primer año invierten en publicidad y promoción una suma igual a las ventas que estiman generará el producto. En otro caso, una empresa con serios problemas de flujo de caja puede optar por una estrategia de explotación en todos o algunos de sus productos con el fin de restablecer su equilibrio financiero.
El principio es que en la medida en que las aspiraciones se acerquen más a la estrategia de inversión, mayores serán las inversiones en publicidad y promoción (usted no puede pretender “comprar” participación de mercado y que le resulte gratis). Por el contrario, cuanto más se acerque a una estrategia de explotación, menores serán sus inversiones publi-promocionales, incluso, hasta llegar a cero.
Conclusión
1. La comunicación de marketing (publicidad, promoción de ventas, merchandising, marketing directo, etcétera) no es un capricho: debe ser siempre un arma estratégica de la empresa.
2. Para decidir cuánto y cómo se debe invertir en publicidad, los responsables de la decisión deben, primero, responder con la mayor precisión posible a seis interrogantes clave.
3. Asignar el presupuesto de comunicación de marketing sin antes dar respuesta a estas preguntas puede resultar un verdadero salto al vacío.
Como podemos ver, la decisión respecto a cuánto debe invertir su empresa en publicidad y promoción masivas no puede ser tomada de forma caprichosa o con base únicamente en criterios contables o financieros (como sucede tan a menudo).
La comunicación de marketing (publicidad, promoción de ventas, merchandising, marketing directo, etcétera) es una herramienta que utilizan las empresas para sostener y consolidar sus participaciones de mercado. No es un lujo ni es algo que se puede hacer o no hacer según soplen los vientos financieros de la empresa. La inversión debe ser concebida siempre desde un punto de vista estratégico. Y no debe decidirse al respecto sin antes haber, por lo menos, dado respuestas ciertas a las seis interrogantes que hemos visto. La inversión en comunicación de marketing debe tener siempre objetivos estratégicos precisos; en caso contrario, se convierte en un salto en el vacío.
31.5.07
Marketing industrial, una urgencia inaplazable: como implantarlo
El marketing industrial, también llamado “empresa- empresa” (en lo sucesivo B2B o business to business), lleva mucho retraso en comparación con la sofisticación y desarrollo de técnicas comerciales en otros sectores; sin embargo, éste es el momento de adoptar la mirada del marketing y la orientación al cliente como urgencia inaplazable o desaparecer.
Evidentemente, la implantación del marketing no puede ser “silvestre”. Es necesario aprender las técnicas y aprehender los valores culturales, casi diríamos, ideológicos, que subyacen en la práctica comercial del marketing en B2B.
Para implantar el marketing industrial en una compañía, a nuestro juicio, serán necesarios tres pasos:
Paso primero: implantar la orientación al cliente
Se hace necesario pasar de la Orientación Producto a la Orientación Cliente, pero hacerlo de verdad, pues muchas veces se percibe que, en algunas empresas todo queda en “poesía y frases hechas”.
Orientar la empresa al cliente será, en esencia:
1.- Desarrollar una cultura de empresa en la que el cliente “es, de verdad, lo primero”.
a. Las estrategias se orientan a incrementar los niveles de satisfacción de los clientes (la razón de ser de nuestro trabajo es crear valor para sus clientes). Y hay una razón financiera para ello: la satisfacción del cliente es rentable.
b. Las relaciones con los clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de los instrumentos clave de la función directiva es la gestión de relaciones.
c. La empresa tiende a tener una organización estructurada en función de sus clientes, no de modelos organizativos centrados en las operaciones.
d. La filosofía de gestión de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: "¿qué es lo que necesitan y/o desean los clientes que nosotros podemos ofrecer con rentabilidad para todos en la empresa?“
e. La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal, los procesos y procedimientos y el estilo de gestión están claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.
f. Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigen todos los procesos de planificación de la organización.
Y para ello, la empresa necesita:
– Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
– Mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer esas necesidades, deseos y expectativas, creando el máximo valor para el cliente.
– Trabajar siempre 'cerca' del cliente, con una total coordinación interfuncional centrada en la Satisfacción del Cliente como valor supremo que, enfocado para lograr máxima rentabilidad a largo plazo, subordina otros elementos en el análisis de mercado.
– Incorporar en toda la estructura de la empresa la 'voz del cliente'. Cualquier pequeña incidencia con el cliente es un asunto de la Alta Dirección, siendo estratégico el manejo de quejas.
Orientación al cliente, antesala del marketing, en la práctica
Paso segundo: marketing estratégico.
En los mercados industriales se hace necesario, por no decir urgente, definir metas y objetivos, pautando lo que se va a hacer para conseguirlos:
a. comprender al máximo las reglas del mercado en el que opera cada cuál, tratando de conocer, si existieren, posibles mecanismos causa-efecto.
b. conocer cuál es la estructura del mercado, aplicando (cotidianamente) para ello Instrumentos de Análisis estratégico (Análisis de Porter, de Ansoff, Boston Consulting, etc., siguiendo las pautas que ya se indicaron en el artículo sobre el plan de marketing.
c. Desarrollando, en base a la información e investigación mercadológicas, planes estratégicos (a medio y largo plazo) construidos, no desde el voluntarismo (“el papel lo aguanta todo, se suele decir”, y muchas veces nos quedamos en bellas declaraciones de intenciones centradas en la Visión, la Misión y… ¡nada más!), sino desde la racionalidad y objetividad del análisis cotidiano de mercado.
La puesta en práctica de la estrategia implica:
• Asignación de suficientes recursos: financieros, personal, tiempo, tecnología comerciales.
• Establecimiento de una estructura funcional-comercial, marcada por la coordinación interfuncional.
• Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.
• También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados (cuadro de mando de gestión comercial), comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar las desviaciones y realizar los ajustes necesarios al proceso.
La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continuas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.
Paso tercero: marketing operativo
En el momento actual, las tendencias en B2B son las de aprender de lo que funciona y no funciona en los mercados de consumo y servicios.
Así:
a. Hay una clara tendencia a la conversión de muchas empresas industriales en empresas de servicios (una cementera decide vender servicios en torno al cemento; una empresa de gases industriales, crea una filial para dar asesoría en torno al mundo del gas, y similares...)
b. Hay una focalización grande en las Políticas de Postventa, haciendo de la Calidad de Servicio un verdadero arma de Posicionamiento.
c. Hay una acentuación de “lo relacional”, de tal suerte que el marketing mix, se configura como una suerte de caja de herramientas para lograr un vínculo con el cliente a largo plazo.
Marketing Mix en B2B. Tendencias.
Paso primero: implantar la orientación al cliente
Se hace necesario pasar de la Orientación Producto a la Orientación Cliente, pero hacerlo de verdad, pues muchas veces se percibe que, en algunas empresas todo queda en “poesía y frases hechas”.
Orientar la empresa al cliente será, en esencia:
1.- Desarrollar una cultura de empresa en la que el cliente “es, de verdad, lo primero”.
a. Las estrategias se orientan a incrementar los niveles de satisfacción de los clientes (la razón de ser de nuestro trabajo es crear valor para sus clientes). Y hay una razón financiera para ello: la satisfacción del cliente es rentable.
b. Las relaciones con los clientes se estructuran pensando en el largo plazo; uno de los instrumentos clave de la función directiva es la gestión de relaciones.
c. La empresa tiende a tener una organización estructurada en función de sus clientes, no de modelos organizativos centrados en las operaciones.
d. La filosofía de gestión de la empresa se puede resumir en la siguiente frase: "¿qué es lo que necesitan y/o desean los clientes que nosotros podemos ofrecer con rentabilidad para todos en la empresa?“
e. La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal, los procesos y procedimientos y el estilo de gestión están claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.
f. Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigen todos los procesos de planificación de la organización.
Y para ello, la empresa necesita:
– Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
– Mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para satisfacer esas necesidades, deseos y expectativas, creando el máximo valor para el cliente.
– Trabajar siempre 'cerca' del cliente, con una total coordinación interfuncional centrada en la Satisfacción del Cliente como valor supremo que, enfocado para lograr máxima rentabilidad a largo plazo, subordina otros elementos en el análisis de mercado.
– Incorporar en toda la estructura de la empresa la 'voz del cliente'. Cualquier pequeña incidencia con el cliente es un asunto de la Alta Dirección, siendo estratégico el manejo de quejas.
Orientación al cliente, antesala del marketing, en la práctica
Paso segundo: marketing estratégico.
En los mercados industriales se hace necesario, por no decir urgente, definir metas y objetivos, pautando lo que se va a hacer para conseguirlos:
a. comprender al máximo las reglas del mercado en el que opera cada cuál, tratando de conocer, si existieren, posibles mecanismos causa-efecto.
b. conocer cuál es la estructura del mercado, aplicando (cotidianamente) para ello Instrumentos de Análisis estratégico (Análisis de Porter, de Ansoff, Boston Consulting, etc., siguiendo las pautas que ya se indicaron en el artículo sobre el plan de marketing.
c. Desarrollando, en base a la información e investigación mercadológicas, planes estratégicos (a medio y largo plazo) construidos, no desde el voluntarismo (“el papel lo aguanta todo, se suele decir”, y muchas veces nos quedamos en bellas declaraciones de intenciones centradas en la Visión, la Misión y… ¡nada más!), sino desde la racionalidad y objetividad del análisis cotidiano de mercado.
La puesta en práctica de la estrategia implica:
• Asignación de suficientes recursos: financieros, personal, tiempo, tecnología comerciales.
• Establecimiento de una estructura funcional-comercial, marcada por la coordinación interfuncional.
• Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a grupos específicos.
• También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados (cuadro de mando de gestión comercial), comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del proceso, controlar las desviaciones y realizar los ajustes necesarios al proceso.
La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continuas. La gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de reacciones.
Paso tercero: marketing operativo
En el momento actual, las tendencias en B2B son las de aprender de lo que funciona y no funciona en los mercados de consumo y servicios.
Así:
a. Hay una clara tendencia a la conversión de muchas empresas industriales en empresas de servicios (una cementera decide vender servicios en torno al cemento; una empresa de gases industriales, crea una filial para dar asesoría en torno al mundo del gas, y similares...)
b. Hay una focalización grande en las Políticas de Postventa, haciendo de la Calidad de Servicio un verdadero arma de Posicionamiento.
c. Hay una acentuación de “lo relacional”, de tal suerte que el marketing mix, se configura como una suerte de caja de herramientas para lograr un vínculo con el cliente a largo plazo.
Marketing Mix en B2B. Tendencias.
Evidentemente, la implantación del marketing no puede ser “silvestre”. Es necesario aprender las técnicas y aprehender los valores culturales, casi diríamos, ideológicos, que subyacen en la práctica comercial del marketing en B2B.
25.5.07
AXUDAS E SUBVENCIÓNS.- Axudas para a posta en marcha e mellora de establecementos turísticos
Orde do 16 de maio de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras para a concesión, en réxime de concorrencia competitiva, das subvencións a empresas privadas para a creación e mellora de establecementos turísticos, e se procede á súa convocatoria para o ano 2007. Consellería de Innovación e Industria.(D.O.G nº 98 do 23 de maio de 2007)
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10.5.07
Detectar tendencias globales como estrategia empresarial
La clave, es, obviamente, subirse a ellas antes de que lo hagan los demás. Es bueno percibir temprano cambios macroeconómicos o de negocios. Pero ¿cómo evaluar sus efectos en la rentabilidad de una compañía? En un reciente sondeo hecho por McKinsey, directivos y ejecutivos del mundo analizaron el entorno global. Inquiridos sobre tres tendencias fundamentales vis-à-vis el lapso 2007-11, marcaron dos aspectos macroeconómicos (más consumidores en economías en desarrollo, desplazamiento de actividades dentro de una región o entre varias) y uno micro (más facilidad para obtener información y conocimientos). Las tendencias eran diez y, en general, los consultados las veían más relevantes a sectores o al contexto mundial que a sus empresas.
Los ejecutivos de la muestra coinciden en que la concurrencia se hace más intensa. Por ende, 85% define sus entornos de negocios como más (45%) o mucho más competitivos (40%) de lo que eran hace cinco años. Las opiniones sobre desafíos varían por sector. Más de un tercio de quienes operan en industrias pesadas apuntan a rivales con menores costos. Apenas 10% piensa lo mismo en servicios financieros, quizá por un contexto muy regulado o cartelizado. En cambio, casi 20% de ejecutivos de telcos les temen a concurrentes innovadores.
El planeamiento estratégico es clave para identificar áreas de crecimiento potencial y evaluar carteras empresarias, a fin de definir una mezcla óptima. Al respecto, directivos participantes en la encuesta subrayan su efectividad del planeamiento estratégico en sus firmas. Eso sugiere una muestra sesgada en favor de ese componente, pues –en general- los mandos medios les dan mayor relevancia al presupuesto y las finanzas.
Esta aparente desconexión sugiere que los procesos administrativos, lejos de los planes centrales del negocio, podrían serles menos útiles a empresas interesadas en crecer y desarrollar carteras. Coordinar ambos factores parece imperativo.
En cuanto a la innovación, ningún ejecutivo consultado la desdeña como elemento clave. De hecho, la ven como motivo por el cual se acelera tanto el ritmo de cambio en el entorno global de negocios. Lamentablemente, ese contexto de continua transformación, impulsada por un constante flujo de ideas, puede amilanar al más pintado. Directivos y ejecutivos saben que velocidad, buena ejecución y e innovaciones acumulativas son esenciales para defender el negocio central ante la competencia de los rivales. Por otra parte, las grandes empresas ene innovar para generar nuevas áreas de negocios, a fin de que sus carteras se mantengan en línea con las preferencias de los clientes o la creciente demanda de mercados en desarrollo.
En el negocio de telefonía celular, por ejemplo, los principales fabricantes bailan un minué interminable: cada cual debe preparar respuestas de corto plazo (“micro”) a las movidas de los demás. Pero sin descuidar las ventajas de largo aliento “macro”), a través de innovaciones en diseño, opciones y otras características de los dispositivos manuales.
La compleja naturaleza de las tendencias globales a largo plazo y el modo en que interactúan les hacen difícil a los managers analizar sus efectos en la rentabilidad estructural de una compañía en lapsos prolongados. Estos problemas subrayan la importancia de lograr y preservar una relación estrecha entre la firma y su entorno de negocios.
Eso lo destaca una de las tendencias definidas en el trabajo de McKinsey: las crecientes constricciones en la oferta y el uso de recursos naturales no renovables. En otras palabras, los hidrocarburos y sus precios volátiles. No sorprende, pues, que 88% de ejecutivos provenientes del sector combustibles y energía y 69% de la industria sostengan que esas características serán decisivas para definir viabilidad o rentabilidad en 2007/11. Curiosamente, en el total de la muestra sólo 40% coincide, quizás por el peso del sector financiero. No obstante, 70% ve esa tendencia como “relevante al sector privado global. Todavía menos (30%) creen que sus compañías están bien preparadas para carestía o bruscos aumentos de precios en materias primas. Eso es alarmante.
También las subtendencias plantean oportunidades y peligros peculiares.
¿Puede una compañía, sabiéndolo todo sobre oferta y demanda de minerales, aprovechar su conocimiento para operar en el mercado? ¿el transporte de agua a largas distancias será económicamente viable para el negocio de fletes? ¿las biotecnológicas cambiarán las reglas de juego mediante cultivos que requieran menor irrigación o árboles capaces de crecer mucho más rápido que ahora?
Los directivos deben entender cómo tendencias y subtendencias interactúan entre sí. Las fábricas de automotores, por ejemplo, debieran interpretar el auge de demanda en las economías en desarrollo a la luz de un fenómeno ya señalado: el agotamiento de combustibles fósiles y la contaminación.
Los directivos deben entender cómo tendencias y subtendencias interactúan entre sí. Las fábricas de automotores, por ejemplo, debieran interpretar el auge de demanda en las economías en desarrollo a la luz de un fenómeno ya señalado: el agotamiento de combustibles fósiles y la contaminación.
¿Qué sucederá cuando miles de millones de chinos, indios o brasileños tengan su primer coche? Sin duda, las automotrices afrontan una serie de desafíos. Entre ellos, diseñar motores eficientes en el uso de combustibles no convencionales, accesibles al público, fáciles de conducir y menos contaminantes. La nueva crisis de DaimlerChrysler, el presunto interés de General Motors por la segunda y algunas señales contradictorias subrayan la cuestión sectorial.
Fuente: Mercado
Fuente: Mercado
3.5.07
Bases reguladoras e convocatoria das subvencións a empresas turísticas para o fomento do turismo no medio rural.
Orde do 19 de abril de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras para a concesión, en réxime de concorrencia competitiva, das subvencións a empresas turísticas para o fomento do turismo no medio rural, e se procede á súa convocatoria para o ano 2007 (IN983E).ENLACE DOGA
26.4.07
A consellería de Innovación crea o Instituto de Estudos Turísticos
Este Consorcio reforzará os ámbitos Investigador e Innovador no Turismo
SANTIAGO. AGN.- O conselleiro de Innovación e Industria, Fernando X. Blanco Álvarez e mais o director xeral de Turismo, Rubén C. Lois González, explicaron o pasado 18 de abril en Santiago de Compostela o Decreto polo que se crea o consorcio Instituto de Estudos Turísticos e que xa foi aprobado polo Consello da Xunta. O consorcio ten por obxecto contribuír ao desenvolvemento do sector turístico do noso país, en especial no eido da elaboración de estatísticas e no ámbito investigador. Así mesmo, as funcións do instituto basearanse en estudar a capacidade competitiva das empresas turísticas e do sector turístico galego; en desenvolver tarefas de investigación, innovación e desenvolvemento tecnolóxico no eido do turismo; e en prestar asistencia ás empresas e entidades vinculadas ao turismo coa fin de mellorar a calidade do sector.
O Instituto de Estudos Turísticos participará no fomento e desenvolvemento de investigación cooperativa entre as empresas e a análise estatística do desenvolvemento do sector turístico e as súas necesidades. Será outro dos obxectivos desta entidade que se ven de constituír a transferencia de resultados de investigación entre os centros públicos e de investigación e as empresas vinculadas ao sector turístico. Entre os cometidos do novo organismo estará o de formar a formadores e formadoras vinculados aos estudos turísticos, tanto dende o punto de vista teórico como práctico. Calquera outra actividade orientada a mellorar a posición do sector turístico de Galiza no marco español e internacional constituirá tamén un obxecto do novo consorcio.
O Instituto é unha entidade de dereito público e de carácter interadministrativo que disporá dun patrimonio e dunha entidade xurídica propia e que estará integrado pola Dirección Xeral de Turismo e pola Dirección Xeral de Investigación, Desenvolvemento e Innovación; pola Sociedade de Imaxe e Promoción Turística de Galicia (Turgalicia, S.A.); pola Sociedade Anónima de Xestión do Plan Xacobeo; pola Confederación de Empresarios de Hostalería de Galicia; e polas Universidades de Santiago de Compostela; A Coruña e Vigo. Tamén poderán formar parte do mesmo outras entidades do sector turístico públicas ou privadas sen ánimo de lucro que estean interesadas nos seus obxectivos e fins.
A presidencia deste instituto corresponderalle ao titular da Consellería da Xunta de Galicia competente en materia de turismo, isto é, neste momento, ao conselleiro de Innovación e Industria. Do mesmo xeito, haberá un Consello de Dirección integrado por unha presidenta ou presidente, unha vicepresidenta ou vicepresidente e mais nove vogais, un por cada un dos organismos que o integran, así como o director do instituto e mais unha secretaria (con voz pero sen voto). O Instituto de Estudos Turísticos de Galicia contará, así mesmo, cun consello científico cuxos membros serán nomeados polo Consello de Dirección entre persoas de recoñecido prestixio. Polo que se refire ao capítulo de persoal está previsto que o Instituto conte, aparte de co Director do mesmo, cun cadro mínimo de catro titulados superiores para responsabilizarse das distintas áreas de traballo que serían: investigación, estatística, formación, cooperación e administración.
Dotación económica
A dotación económica do consorcio por parte da Consellería de Innovación e Industria ascende a 642.580 euros. Deste orzamento estímase que douscentos mil euros están destinados para o seu funcionamento durante o exercicio 2007 e, dentro da aplicación orzamentaria correspondente, contémplanse para a súa estrutura (en concepto de gastos en investimentos de carácter inmaterial) catrocentos corenta e dous mil cincocentos oitenta euros para o exercicio 2007.
Esta dotación estará constituída ademais de polo orzamento que aporta a Consellería de Innovación e Industria, polas achegas que aporten tamén o resto das entidades do consorcio, por outras achegas de entidades públicas ou privadas, polas achegas obtidas pola prestación de servizos propios do consorcio e mais polos fondos obtidos para o desenvolvemento de proxectos con cargo á convocatorias de programas autonómicos, de administración do Estado, europeos e internacionais de I+D+i.
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SANTIAGO. AGN.- O conselleiro de Innovación e Industria, Fernando X. Blanco Álvarez e mais o director xeral de Turismo, Rubén C. Lois González, explicaron o pasado 18 de abril en Santiago de Compostela o Decreto polo que se crea o consorcio Instituto de Estudos Turísticos e que xa foi aprobado polo Consello da Xunta. O consorcio ten por obxecto contribuír ao desenvolvemento do sector turístico do noso país, en especial no eido da elaboración de estatísticas e no ámbito investigador. Así mesmo, as funcións do instituto basearanse en estudar a capacidade competitiva das empresas turísticas e do sector turístico galego; en desenvolver tarefas de investigación, innovación e desenvolvemento tecnolóxico no eido do turismo; e en prestar asistencia ás empresas e entidades vinculadas ao turismo coa fin de mellorar a calidade do sector.
O Instituto de Estudos Turísticos participará no fomento e desenvolvemento de investigación cooperativa entre as empresas e a análise estatística do desenvolvemento do sector turístico e as súas necesidades. Será outro dos obxectivos desta entidade que se ven de constituír a transferencia de resultados de investigación entre os centros públicos e de investigación e as empresas vinculadas ao sector turístico. Entre os cometidos do novo organismo estará o de formar a formadores e formadoras vinculados aos estudos turísticos, tanto dende o punto de vista teórico como práctico. Calquera outra actividade orientada a mellorar a posición do sector turístico de Galiza no marco español e internacional constituirá tamén un obxecto do novo consorcio.
O Instituto é unha entidade de dereito público e de carácter interadministrativo que disporá dun patrimonio e dunha entidade xurídica propia e que estará integrado pola Dirección Xeral de Turismo e pola Dirección Xeral de Investigación, Desenvolvemento e Innovación; pola Sociedade de Imaxe e Promoción Turística de Galicia (Turgalicia, S.A.); pola Sociedade Anónima de Xestión do Plan Xacobeo; pola Confederación de Empresarios de Hostalería de Galicia; e polas Universidades de Santiago de Compostela; A Coruña e Vigo. Tamén poderán formar parte do mesmo outras entidades do sector turístico públicas ou privadas sen ánimo de lucro que estean interesadas nos seus obxectivos e fins.
A presidencia deste instituto corresponderalle ao titular da Consellería da Xunta de Galicia competente en materia de turismo, isto é, neste momento, ao conselleiro de Innovación e Industria. Do mesmo xeito, haberá un Consello de Dirección integrado por unha presidenta ou presidente, unha vicepresidenta ou vicepresidente e mais nove vogais, un por cada un dos organismos que o integran, así como o director do instituto e mais unha secretaria (con voz pero sen voto). O Instituto de Estudos Turísticos de Galicia contará, así mesmo, cun consello científico cuxos membros serán nomeados polo Consello de Dirección entre persoas de recoñecido prestixio. Polo que se refire ao capítulo de persoal está previsto que o Instituto conte, aparte de co Director do mesmo, cun cadro mínimo de catro titulados superiores para responsabilizarse das distintas áreas de traballo que serían: investigación, estatística, formación, cooperación e administración.
Dotación económica
A dotación económica do consorcio por parte da Consellería de Innovación e Industria ascende a 642.580 euros. Deste orzamento estímase que douscentos mil euros están destinados para o seu funcionamento durante o exercicio 2007 e, dentro da aplicación orzamentaria correspondente, contémplanse para a súa estrutura (en concepto de gastos en investimentos de carácter inmaterial) catrocentos corenta e dous mil cincocentos oitenta euros para o exercicio 2007.
Esta dotación estará constituída ademais de polo orzamento que aporta a Consellería de Innovación e Industria, polas achegas que aporten tamén o resto das entidades do consorcio, por outras achegas de entidades públicas ou privadas, polas achegas obtidas pola prestación de servizos propios do consorcio e mais polos fondos obtidos para o desenvolvemento de proxectos con cargo á convocatorias de programas autonómicos, de administración do Estado, europeos e internacionais de I+D+i.
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18.4.07
Las siete maneras para beneficiarse de la era Web 2.0
A finales de la década de los noventa, el surgimiento de la red mundial de Internet y el auge de las punto com marcaron el inicio de la era conocida como Web 1.0, produciendo un fuerte impacto en todo tipo de organizaciones. Sin embargo, de acuerdo con Gartner, el surgimiento de la era Web 2.0 puede poner en riesgo a aquellas empresas que no transformen variables clave y adopten los beneficios que conlleva.
En un estudio conducido por Charles Abrams, director de investigación de Gartner, se afirma que las empresas limitan su incursión a la era Web 2.0 por tres razones específicas:
1.La caída de las punto com al final de los noventa y la escasa rentabilidad a corto plazo de las inversiones que se realizaron para crear modelos de distribución basados en la web, dejaron una cicatriz importante en las empresas, cuya recuperación no se dio sino hasta el periodo 2004-2005, mismo que Gartner identifica como el inicio de la era Web 2.0.
2.El poder de las nuevas comunidades online ya establecidas y los almacenes de contenido no han sido del todo comprendidos por las empresas de hoy. Gartner estima que, con excepción de las industrias enfocadas en la información, los efectos de transformación de las aplicaciones del Web 2.0 como éstas, seguirán subestimados hasta fines del 2008.
3.Muchas organizaciones perciben a las tecnologías asociadas a la Web 2.0, como Ajax o RSS (Really Simple Syndication), con suspicacia, ya que en un principio estuvieron enfocadas al consumidor y no parecían ser relevantes en un ámbito empresarial. A este respecto, Charles Abrams afirma: “Las empresas deben entender que la era Web 2.0 no es una serie de tecnologías que se compran, sino principios de diseño y nuevos procesos que se implementan de forma externa e interna en la organización, y no únicamente de negocio a consumidor, sin también en de negocio a negocio (Business to Busineess)”.
Bajo este contexto, identifica siete formas en que las empresas pueden beneficiarse de la era Web 2.0:
Las aplicaciones centrales de una empresa deben ser más efectivas con la incorporación de las tecnologías Web 2.0. Los administradores deberán explorar la manera en los que las aplicaciones como CRM y HR saquen ventaja de las nuevas interfases, permitiendo que los clientes y administradores logren manejar grandes cantidades de información e integren todas sus habilidades.
La próxima generación de páginas Web puede ser muy eficiente para las estrategias de ventas de la compañía y su desempeño en general. Los sitios comerciales online podrán consolidar la construcción de comunidades en línea de comercio B2B a través de un uso más sofisticado de herramientas de mercadotecnia y de obtención de datos.
Los aprendizajes de la comunidad Web 2.0 y las historias de éxito en la red pueden servir como referencia a las empresas para un trabajo más eficiente y una mayor satisfacción de sus empleados. Empresas como YouTube y MySpace.com se ganaron rápidamente un lugar en el mercado y un amplio reconocimiento en la industria al lograr que una gran cantidad de usuarios compartieran información sobre ellos mismos con otros individuos de intereses similares.
Las tecnologías semánticas pueden incrementar en gran medida la navegación de información interna y externa, mejorando el consumo y el uso de productos basados en información. Sitios como del.i.cous.com permiten que individuos internos y externos a una organización puedan compartir su información. Del Igual modo, las empresas cuyos individuos tengan problemas en encontrar información o en aprender los procesos internos, deben considerar la implementación de las tecnologías semánticas al menos durante un período de prueba.
Las comunidades Web 2.0 pueden utilizarse para la retroalimentación de los nuevos productos, reduciendo así su tiempo de desarrollo y enfocando otros recursos valiosos al marketing. Las comunidades Web 2.0 comparten información – buena y mala – sobre diversos productos y servicios. Por lo tanto, las empresas que venden productos a los consumidores menores de 30 años, deberán considerar la era Web 2.0 como una herramienta fundamental de investigación de mercado, pues estos sitios se han convertido en un canal de comunicación primario, sobre todo en el segmento de los jóvenes entre 20 y 30 años.
En un estudio conducido por Charles Abrams, director de investigación de Gartner, se afirma que las empresas limitan su incursión a la era Web 2.0 por tres razones específicas:
1.La caída de las punto com al final de los noventa y la escasa rentabilidad a corto plazo de las inversiones que se realizaron para crear modelos de distribución basados en la web, dejaron una cicatriz importante en las empresas, cuya recuperación no se dio sino hasta el periodo 2004-2005, mismo que Gartner identifica como el inicio de la era Web 2.0.
2.El poder de las nuevas comunidades online ya establecidas y los almacenes de contenido no han sido del todo comprendidos por las empresas de hoy. Gartner estima que, con excepción de las industrias enfocadas en la información, los efectos de transformación de las aplicaciones del Web 2.0 como éstas, seguirán subestimados hasta fines del 2008.
3.Muchas organizaciones perciben a las tecnologías asociadas a la Web 2.0, como Ajax o RSS (Really Simple Syndication), con suspicacia, ya que en un principio estuvieron enfocadas al consumidor y no parecían ser relevantes en un ámbito empresarial. A este respecto, Charles Abrams afirma: “Las empresas deben entender que la era Web 2.0 no es una serie de tecnologías que se compran, sino principios de diseño y nuevos procesos que se implementan de forma externa e interna en la organización, y no únicamente de negocio a consumidor, sin también en de negocio a negocio (Business to Busineess)”.
Bajo este contexto, identifica siete formas en que las empresas pueden beneficiarse de la era Web 2.0:
Las aplicaciones centrales de una empresa deben ser más efectivas con la incorporación de las tecnologías Web 2.0. Los administradores deberán explorar la manera en los que las aplicaciones como CRM y HR saquen ventaja de las nuevas interfases, permitiendo que los clientes y administradores logren manejar grandes cantidades de información e integren todas sus habilidades.
La próxima generación de páginas Web puede ser muy eficiente para las estrategias de ventas de la compañía y su desempeño en general. Los sitios comerciales online podrán consolidar la construcción de comunidades en línea de comercio B2B a través de un uso más sofisticado de herramientas de mercadotecnia y de obtención de datos.
Los aprendizajes de la comunidad Web 2.0 y las historias de éxito en la red pueden servir como referencia a las empresas para un trabajo más eficiente y una mayor satisfacción de sus empleados. Empresas como YouTube y MySpace.com se ganaron rápidamente un lugar en el mercado y un amplio reconocimiento en la industria al lograr que una gran cantidad de usuarios compartieran información sobre ellos mismos con otros individuos de intereses similares.
Las tecnologías semánticas pueden incrementar en gran medida la navegación de información interna y externa, mejorando el consumo y el uso de productos basados en información. Sitios como del.i.cous.com permiten que individuos internos y externos a una organización puedan compartir su información. Del Igual modo, las empresas cuyos individuos tengan problemas en encontrar información o en aprender los procesos internos, deben considerar la implementación de las tecnologías semánticas al menos durante un período de prueba.
Las comunidades Web 2.0 pueden utilizarse para la retroalimentación de los nuevos productos, reduciendo así su tiempo de desarrollo y enfocando otros recursos valiosos al marketing. Las comunidades Web 2.0 comparten información – buena y mala – sobre diversos productos y servicios. Por lo tanto, las empresas que venden productos a los consumidores menores de 30 años, deberán considerar la era Web 2.0 como una herramienta fundamental de investigación de mercado, pues estos sitios se han convertido en un canal de comunicación primario, sobre todo en el segmento de los jóvenes entre 20 y 30 años.
16.4.07
Los siete errores más habituales con respecto al posicionamiento
Posicionarse es encontrar el “hueco” vacio en el cual situarnos. Para ello hay que estudiar tanto la posición propia como la de la competencia.A pesar de lo fácil que resulta entender esto, muchas empresas tratan de mejorar su posición con promociones diseñadas sólo para cambiar la mente de sus clientes potenciales. ¡Quimérico!. Es el resultado de la falta de análisis de la realidad serios, y sobre todo objetivos. Lo que suele ocurrir es que:
Errores más habituales:
· Trabajar sin una Estrategia
· No investigar qué se es y qué se puede llegar a ser para los clientes
· Realizar investigaciones subjetivas de “confirmación”
· Imitar a la competencia
· Considerar que la creatividad o la diversión son los objetivos de la comunicación
· Preocupación excesiva por la producción y los medios técnicos
· Deseo de ser “todo para todos”
En muchos casos los esquemas de comunicación elegidos resultan vacíos, impersonales y totalmente pasajeros. No existe la estrategia. (No lo olvide: Primero La Estrategia, Después La Comunicación)
No se lleva a cabo ninguna investigación previa para tratar de averiguar qué se es y qué se puede llegar a ser para los clientes. Y si se investiga algo suele ser para "confirmar" que los clientes piensan como los responsables de la empresa creen que deben pensar. (Las investigaciones deben ser fuentes objetivas de "información", no subjetivas de "confirmación").
La gente de comunicación está demasiado pendiente de lo que hace la competencia, sólo para tratar de imitarlo. (Pero lo que habría que hacer es contrarrestarlo).
Se nos olvida que el objetivo de la comunicación no es ser creativa o divertida. (La comunicación debe ser efectiva y rentable).
La preocupación por la producción y los medios técnicos, relega muchas veces la importancia del mensaje. (Viva la comunicación, muera la telecomunicación...).
Se pretende ser “todo para todos”. (Y se termina por no ser nada para nadie).
La consecuencia última de estos errores es la dispersión y el derroche inútil de los recursos disponibles.
El concepto
Cuando el trabajo se hace bien, el resultado es una idea, un concepto cuya apropiación implica la ocupación de un espacio definido y preferencial en la mente de los clientes. Una idea / un concepto que nos diferencia, al que ningún otro se podrá vincular y que, si es posible al mismo tiempo, reposicione a la competencia colocándola en desventaja respecto a nosotros. Hay casos que demuestran qué se puede hacer. Si pensamos en un ordenador, una fotocopiadora, una cuchilla de afeitar, un refresco de cola, un envío urgente, un ciclomotor, los sinónimos que nos surgen a la mayoría son IBM, Xerox, Gillete, Coca-Cola, SEUR, Vespino. Conseguir que la marca sustituya al sustantivo es lo máximo.
Pero esta relación marca-nombre / producto no siempre es posible. Entonces hay que intentar que la idea / concepto a poseer sea uno de los atributos que el cliente valora en el “producto” que se le ofrece. Cuanto mayor importancia relativa tenga ese atributo mejor. Ejemplos de esto pueden ser: seguridad para Volvo, piel sana para Sanex, "GTI" para el Golf.
Otras veces tampoco es posible vincularse a un atributo. Entonces hay que buscar otra solución. Vincularse a un servicio (en entrega a domicilio Tele Pizza fue el primero que en España llevó pizza a casa) o a un segmento de mercado (gente joven para Pepsi-Cola), o una novedad (reloj como complemento de moda Swatch), etc...
En este empeño, el otro aspecto fundamental a considerar es la competencia y sus circunstancias. No es posible apropiarse de una palabra que ya posea otro. Intentarlo no es sólo inútil, es contraproducente.
Todos los fabricantes de automóviles han reclamado para sí la seguridad, pero esta palabra pertenece a Volvo. Lo único que han logrado es reforzar la imagen de Volvo vinculada a la seguridad. Es decir, para “posicionarse” hay que estudiar tan bien la posición propia como la de la competencia, y encontrar el “hueco” vacío en el que podamos situarnos.
El Posicionamiento no es de aplicación sólo a productos de gran consumo. En las relaciones interempresariales (business to business) es también básico.
Cuando se piensa en países también funciona, y en este entorno cada vez más global resulta fundamental la percepción que se tenga del país de origen, del producto o servicio que se pretenda vender será una ayuda o una rémora.
El “Made in ...” es una marca corporativa que puede beneficiar o perjudicar. Y muchos países han logrado crear "posiciones" en las mentes de los ciudadanos del mundo, de las que sus empresas deben aprovecharse o suplirlos.
Así EE.UU. es ordenadores y aviones, Japón electrónica, Alemania ingeniería, Italia diseño, Francia vinos y perfumes. Por cierto: ¿Qué representa España en la mente de sus clientes potenciales? Sería bueno saberlo.
Errores más habituales:
· Trabajar sin una Estrategia
· No investigar qué se es y qué se puede llegar a ser para los clientes
· Realizar investigaciones subjetivas de “confirmación”
· Imitar a la competencia
· Considerar que la creatividad o la diversión son los objetivos de la comunicación
· Preocupación excesiva por la producción y los medios técnicos
· Deseo de ser “todo para todos”
En muchos casos los esquemas de comunicación elegidos resultan vacíos, impersonales y totalmente pasajeros. No existe la estrategia. (No lo olvide: Primero La Estrategia, Después La Comunicación)
No se lleva a cabo ninguna investigación previa para tratar de averiguar qué se es y qué se puede llegar a ser para los clientes. Y si se investiga algo suele ser para "confirmar" que los clientes piensan como los responsables de la empresa creen que deben pensar. (Las investigaciones deben ser fuentes objetivas de "información", no subjetivas de "confirmación").
La gente de comunicación está demasiado pendiente de lo que hace la competencia, sólo para tratar de imitarlo. (Pero lo que habría que hacer es contrarrestarlo).
Se nos olvida que el objetivo de la comunicación no es ser creativa o divertida. (La comunicación debe ser efectiva y rentable).
La preocupación por la producción y los medios técnicos, relega muchas veces la importancia del mensaje. (Viva la comunicación, muera la telecomunicación...).
Se pretende ser “todo para todos”. (Y se termina por no ser nada para nadie).
La consecuencia última de estos errores es la dispersión y el derroche inútil de los recursos disponibles.
El concepto
Cuando el trabajo se hace bien, el resultado es una idea, un concepto cuya apropiación implica la ocupación de un espacio definido y preferencial en la mente de los clientes. Una idea / un concepto que nos diferencia, al que ningún otro se podrá vincular y que, si es posible al mismo tiempo, reposicione a la competencia colocándola en desventaja respecto a nosotros. Hay casos que demuestran qué se puede hacer. Si pensamos en un ordenador, una fotocopiadora, una cuchilla de afeitar, un refresco de cola, un envío urgente, un ciclomotor, los sinónimos que nos surgen a la mayoría son IBM, Xerox, Gillete, Coca-Cola, SEUR, Vespino. Conseguir que la marca sustituya al sustantivo es lo máximo.
Pero esta relación marca-nombre / producto no siempre es posible. Entonces hay que intentar que la idea / concepto a poseer sea uno de los atributos que el cliente valora en el “producto” que se le ofrece. Cuanto mayor importancia relativa tenga ese atributo mejor. Ejemplos de esto pueden ser: seguridad para Volvo, piel sana para Sanex, "GTI" para el Golf.
Otras veces tampoco es posible vincularse a un atributo. Entonces hay que buscar otra solución. Vincularse a un servicio (en entrega a domicilio Tele Pizza fue el primero que en España llevó pizza a casa) o a un segmento de mercado (gente joven para Pepsi-Cola), o una novedad (reloj como complemento de moda Swatch), etc...
En este empeño, el otro aspecto fundamental a considerar es la competencia y sus circunstancias. No es posible apropiarse de una palabra que ya posea otro. Intentarlo no es sólo inútil, es contraproducente.
Todos los fabricantes de automóviles han reclamado para sí la seguridad, pero esta palabra pertenece a Volvo. Lo único que han logrado es reforzar la imagen de Volvo vinculada a la seguridad. Es decir, para “posicionarse” hay que estudiar tan bien la posición propia como la de la competencia, y encontrar el “hueco” vacío en el que podamos situarnos.
El Posicionamiento no es de aplicación sólo a productos de gran consumo. En las relaciones interempresariales (business to business) es también básico.
Cuando se piensa en países también funciona, y en este entorno cada vez más global resulta fundamental la percepción que se tenga del país de origen, del producto o servicio que se pretenda vender será una ayuda o una rémora.
El “Made in ...” es una marca corporativa que puede beneficiar o perjudicar. Y muchos países han logrado crear "posiciones" en las mentes de los ciudadanos del mundo, de las que sus empresas deben aprovecharse o suplirlos.
Así EE.UU. es ordenadores y aviones, Japón electrónica, Alemania ingeniería, Italia diseño, Francia vinos y perfumes. Por cierto: ¿Qué representa España en la mente de sus clientes potenciales? Sería bueno saberlo.
11.4.07
Subvencións para a implantación dun distintivo de calidade do comercio galego, fomento da creación e expansión de cadeas sucursalistas.
Orde do 23 de marzo de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras para a concesión, en réxime de concorrencia competitiva, das subvencións para a implantación dun distintivo de calidade do comercio galego, fomento da creación e expansión de cadeas sucursalistas, medidas ambientais e mellora da imaxe dos establecementos comerciais, en desenvolvemento do Plan de renovación e mellora do comercio galego, e se procede á súa convocatoria (IN217A). Consellería de Innovación e Industria. .
Enlace DOG luns, 9 de abril de 2007.
Enlace DOG luns, 9 de abril de 2007.
21.3.07
Axudas para empresas cualificadas como ILE: para contratación de persoal técnico, creación de emprego estable, apio á función gerencial
.... subvención financiera e inicio e posta en marcha da actividade.
Orde do 27 de febreiro de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras do réxime de axudas e subvencións ás empresas cualificadas como iniciativas locais de emprego (ILE) ou como iniciativas de emprego rural (IER) cofinanciadas polo Fondo Social Europeo e se procede á súa convocatoria para o ano 2007.
ENLACE 1 DOGA
ENLACE 2 DOGA
ENLACE 3 DOGA
Orde do 27 de febreiro de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras do réxime de axudas e subvencións ás empresas cualificadas como iniciativas locais de emprego (ILE) ou como iniciativas de emprego rural (IER) cofinanciadas polo Fondo Social Europeo e se procede á súa convocatoria para o ano 2007.
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ENLACE 2 DOGA
ENLACE 3 DOGA
Bases reguladoras do programa para a promoción do emprego autónomo
AXUDAS A AUTÓNOMOS E SOCIEDADES LIMITADAS.
ENLACE 1 O DOGA
ENLACE 2 IMPRESO SOLICITUDE
ENLACE 3 IMPRESO SOLICITUDE TRANSFERENCIA BANCARIA
ENLACE 1 O DOGA
ENLACE 2 IMPRESO SOLICITUDE
ENLACE 3 IMPRESO SOLICITUDE TRANSFERENCIA BANCARIA
AXUDAS E SUBVENCIÓNS.- programas de fomento do emprego en empresas de economía social e de promoción do cooperativismo
Orde do 7 de marzo de 2007 pola que se establecen as bases reguladoras dos programas de fomento do emprego en empresas de economía social e de promoción do cooperativismo e se procede á súa convocatoria para o ano 2007. Consellería de Traballo. DOG luns 19 de marzo de 2007.
unha forma de crear a tua empresa é a cooperativa.
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